最近在協助朋友處理一些行銷與業務部門之間的分工問題。這兩個部門的主管都很有經驗，手下人力也不算缺乏；但兩個單位苦於彼此對新案件的評價有落差、對某些事務的主觀立場不同，溝通起來一直有些障礙。

例如行銷部門帶進來、也認為有機會的某個潛在客戶（sales lead），被業務部門評估為「要花太多時間cook、採購量也可能不高，所以沒有跟催價值」；但行銷部門卻認為「這家客戶具有行業代表性，即使不成，也有敲門磚和學習的價值，何況成交機會應該很高」，如果不去花點時間瞭解需求，可能就錯過了很好的機會。

雙方都基於自身立場評估了這家客戶的「投資報酬率」，也做了誠實的判斷；但「誠實」並不代表「正確」，雙方都有看走眼的可能。

那麼，這樣的僵局該怎麼解決呢？

Who’s got the low-hanging fruits?

傳統上最簡單的方法，就是由行銷和業務的共同上司做最後裁決，然後指派人力、規劃策略、分頭做事；成果由上司負完全責任，萬一失敗再做內部檢討。

（至於「部下的成績是上司的財產，上司的失敗是部下的責任」那套日劇台詞就先不談了，希望不是這樣。*笑*）

這是解決問題的一種方式，但只能「兵來將擋，水來土掩」，並沒有徹底解決問題。

這就讓我想到了一個比方：英文裡有個詞叫「low-hanging fruits」，字面上的意思是「低垂而伸手可及的水果」，引申為「容易達成的目標」。

因為趨易避難、好逸惡勞是人之常情，毫不費力就能摘到的水果大家一定先搶、也最先被搶光；至於誰能先搶到，靠的是短時間的運氣、甚至蠻力。

那麼高處的水果呢？要摘到就得靠尋找的眼光、用工具和梯子的能力、以及找出上樹路徑的智慧，所以就沒那麼容易了。

而在「摘水果」這樣的場景中，經常可以看到幾種典型狀態：

1. 積極合作型：大家同心協力，有人負責找水果、有人負責把樹枝拉低、有人負責摘、甚至有人自告奮勇爬上樹，彼此互相支援，分工合作讓效率最高、摘到最多水果。

2. 守本份型：有人去拿梯子、有人拿鉤子拉下水果、有人負責摘，工作界線劃分清楚，幾乎不會交集；大家各自用有效率的方式工作，但最後一起收穫、共享成果。

3. 自掃門前雪型：一些人只負責用眼睛找水果、再叫另一些人自己想辦法去摘。看的人盡責找到了水果在哪、摘的人也盡責順手摘了低垂的幾顆，但每個人都看著高處的水果乾瞪眼。各自盡到了被分配的職責，但對成果沒有太大幫助。

4. 互踢皮球型：大家都不動手，只會指責對方懶惰、不負責；慣用的口頭禪是「因為他們都……，所以我們也沒辦法……」，最後大家都沒有水果吃。

一看就知道，這是在比喻不同部門之間如何互動：「找水果」和「摘水果」就是不同部門的工作；各部門怎麼做分內工作、怎麼彼此合作，就決定了最後大家可以吃多飽。

說實在話，一般公司最常見的是「守本份」和「自掃門前雪」這兩類；「積極合作」比較常見於規模不大、內部溝通容易、目標明顯的中小企業。至於「互踢皮球」類，除非是祖上積德、資金雄厚的公司，或是不會倒的公家機關，否則應該也活不了太久。

（說到這裡，我不由得想舉個政治不正確的例子：像詐騙集團這類的組織，「積極合作型」的比例會比一般公司高很多；他們的理由並不僅是賺錢，這中間的道理你可以自己先推敲看看。）

大家應該一眼就能看出來，上面的哪種合作方式最有效；但能真正做到的公司，卻真的是鳳毛麟角。守本份當然不是壞事，但在競爭激烈的市場中，光是守本份，通常只夠讓你看著別人摘水果。還記得我前面說過的「蠻力」嗎？

這種部門之間的問題存在已久，也因為每家公司的規模、實際狀況與企業文化不同，所以不會有具體的標準答案。但如果你認同摘水果的比喻，以下幾個方向值得思考：

1. 夠積極的動機是促成有效合作的重要因素。

前面提到詐騙集團的分工合作很強，主要原因並不只是賺錢。哪家公司的目的不是賺錢？關鍵在於，他們在強烈的動機和收穫的引誘之下，往往會展現出異於長人的合作欲望。

舉例來說，一般公司可能因為預算、需求協調、新舊整合等種種原因，讓新的資訊系統拖延許久無法上線；對承辦人來說，反正慢慢來，公司不會倒、薪水不會少，不需要太拼命。

但對詐騙集團來說，這可能是一星期都無法忍受的事情；只要拖過一星期，自然會有人想出各種奇葩辦法讓業務不中斷。

我當然不是在鼓勵那種「動機」，但動機確實是促成有效合作的重要因素。

2. 跨部門的經驗和理解應打破各資訊泡泡降低溝通障礙。

為什麼找水果的人有時候會看錯、摘的人有時候又摘不到？前面說過，「誠實」並不代表「正確」，不管哪個部門，都有可能失手。

有時候誤判不是因為不夠努力，而是因為不瞭解對方的工作。行銷部門可能不清楚業務在第一線面對客戶的困難；業務部門也可能不清楚行銷做了什麼、為什麼判斷某個客戶有潛力。

雙方的分歧不只是「立場不同」，而是活在不同的資訊泡泡裡。要解決這個問題，直接的方式是讓雙方擁有彼此的實際經驗；但這需要時間醞釀，不是臨時抱佛腳的法子。更快的方法，是聘用同時具備兩種背景的主管。無論如何，對於行銷和業務雙方的理解，都有助於應打破各資訊泡泡、知道「他們在搞什麼」，來降低溝通障礙。

3. 工具與方法在沒有工具的時候也要能變通運作。

這一點可以分成「用什麼工具」和「會不會用」兩個層次。在摘水果的比喻中，有沒有望遠鏡、會不會用鉤子和梯子，可能就是勝負的關鍵。

工具的選擇、技能高低的落差、公司推動工具的積極程度，都會影響部門之間合作的順暢與否。有些公司買工具不手軟，有些則是夠用就好；有些人會用AI，有些人只會按計算機。

不過我個人有個底線：公司在沒有工具的時候也要能變通運作。電腦壞了？用手寫。CRM系統掛了？主管親自分配和追蹤工作。不能發郵件？直接去跟客戶泡茶。

工具是放大產能的槓桿，不是沒有就讓公司停擺的藉口。

4. 目標對齊每個人在工作的每個關鍵決策點上，都往同一個方向轉舵。

摘水果最怕的，是行銷拼命把樹枝往右拉，業務卻站在左邊等。各做各的事、各英明各的；都不是不努力，而是方向沒有對齊。

所謂「對齊」，並不只是老闆宣布一個目標讓大家遵守，而是每個人在工作的每個關鍵決策點上，都往同一個方向轉舵。

5. 核心價值是讓主動合作,彼此協調變成一種理所當然的習慣!

這是最難、但也最根本的一點。流程和制度可以塑造前面幾個條件，但生不出核心價值；它必須是全公司真正共享的信仰（至少是「認同」），而不只是貼在牆上的標語。

「顧好自己的KPI」不是核心價值，也不是一種信仰或力量，而是像過年時的「馬上有錢」春聯一樣，大家都會貼在門上，但只有少數人能實現的事情。你應該相信「我們要摘下園子裡最甜的水果」，而不是「來都來了就摘一下吧」。

每個人共享的核心價值，是讓主動合作、彼此協調變成一種理所當然的習慣（你們公司有這種習慣嗎？），而不是做完分內工作的底線。

最後，還是回到動機:有沒有意願、默契、以及合作的力量，把樹上的每一顆都搖下來。

你不妨把上面幾個方向，拿去對照你聽說過的詐騙組織，看他們是不是都做到了。有時候想想，真的會對詐騙組織他們的執行力肅然起敬：如果我們的公司也能做到這種程度，成功的機會應該很高吧？當然這只是一個強迫思考的反面材料。

重點在於：一個組織對於價值觀、動機、以及合作的認知，都會深深影響部門之間的溝通、以及展現出來的態度，最後決定整體的成功機會。繞了一圈，還是用摘水果結尾好了。（笑）

有些時候，其實問題不是水果長得高還是低、到底難不難摘，而是我們有沒有意願、默契、以及合作的力量，把樹上的每一顆都搖下來。

參考閱讀

寫完這篇文章，剛好看到《經理人》雜誌的〈當組織大到溝通卡關，怎麼解？Sony 養了 60 隻「蜜蜂」，一年內媒合 300 件跨部門專案〉這篇文章，談的也是解決部門間溝通困難的問題：

對於擁有約 11 萬 2300 名員工、旗下子公司高達 1582 家的索尼集團（Sony Group）而言，溝通不只是個人困擾，也是企業的結構性損耗。當組織變得過於龐大，跨部門的溝通往往會陷入孤島，使得各領域的頂尖人才即使身處同一個集團，也難以產生交集。

為了解決員工 Network「好點子無處訴說」的痛點，Sony 在 2024 年 9 月啟動名為「授粉者網絡」（Pollinator）的制度，任命特定員工為「授粉者」，扮演如同在花叢間穿梭的蜜蜂角色，負責將不同部門的創意與技術進行媒合。新機制僅運作一年多，就已經成功促成 300 件跨部門媒合，並從中催生出多項新事業專案。

這種方法也是可行的，但需要組織的資源和管理階層的推動。前面之所以說中小企業比較容易「積極合作」，是因為有時候「授粉者」就是老闆、或是這個角色比較不容易被大組織將熱情磨耗殆盡。

你的公司也有「水果怎麼摘」的問題嗎？你的解決方法又是什麼呢？

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