以善變應萬變

[轉載自哈佛商業評論雜誌]

對服務業這一行而言，顧客「干擾」營運的狀況層出不窮。 業者搞定這類挑戰之後，獲利空間卻大幅壓縮。 如果想以合理成本提供品質穩定的服務，公司就必須學會如何處理這種干擾問題。

如果製造商碰到客戶在工廠裡閒逛，會怎麼處理？如果這些人不時不請自來，甚至攪亂製造商精心設計的流程，又該怎麼辦？不過對大多數服務業者來說，這些情況是家常便飯。無論是餐廳、租車公司，或在當前成熟經濟體中居於骨幹地位的其他服務業公司，對他們來說，顧客不僅是位於高效率供應鏈終端等著付款的人而已。顧客帶來大幅改變，卻又怪公司太善變，在今日這是常見的事。

如何處理服務「差異化」（variability）的問題，是服務性產品是否能獲利的關鍵挑戰。然而接受傳統訓練的經理人，不太能協助他們有效處理這種問題。根據製造業情況而建立的作業管理理論，對差異化通常只有一個處理原則：非消除不可。任何受過管理教育的經理人都學過，應該把差異化視為品質的敵人。

挑戰
顧客，變化莫測的生產要素

服務業這一行面對的挑戰要微妙複雜得多。首先，排除顧客要求的所有差異化並非明智之舉，因為顧客評斷服務品質高下時，多半是看業者順應他們的要求作出多少改變，而不是看業者如何毫不留情地拒絕他們的要求。其次，業者根本就不可能排除顧客要求的差異化。製造商幾乎可以完全掌控生產要素的成本與品質，服務業者卻不能，因為顧客本身就是生產流程的關鍵要素。這種生產要素的性質變化莫測、喜怒無常，而且根本不在乎公司獲利與否。

過去幾年來，我的研究重心在協助服務業公司克服顧客帶來的服務差異化問題。我研究過的服務業公司範圍廣泛，其中有的生意興隆，有的成本節節攀升，顧客滿意度卻日益下滑。根據這項研究的結果，經理人應該更能瞭解如何減少顧客帶來的服務差異化，或者如何配合滿足這種差異化。

以下的實例顯示，要消弭任一種差異化造成的影響，都有多項對策可運用，但最佳解決方案未必明顯可見。不過經理人只要運用系統化流程來診斷問題、制訂處理對策、微調實施的效果，就可降低差異化的衝擊，強化服務的競爭力。

瞭解
釐清五種差異化，再謀對策

要處理顧客帶來的服務差異化，第一步就是瞭解差異化的各種類別，至少可以分為五種類型。必須先釐清是哪種類型造成干擾，才能著手設計對策。

類型一：來客差異化
服務業者面對的第一種差異化相當顯而易見：顧客不會全都在相同的時間需要服務，也未必在公司方便的時間光顧。許多賣場經理都會埋怨，顧客上門的時間為什麼不能平均一點，好讓結帳人員一直有事可做，但收銀機前並不會大排長龍。對於來客差異化（arrival variability）的問題，傳統的解決方法是要求顧客預約或先訂位，可是這僅適用於特定情況。在許多服務業場所，如零售店、客服中心、急診室等，顧客根本無法預知或延後自己的需求。來客差異化會導致效率低落，因此不少相關研究應運而生，像是所謂的排隊理論
（queuing theory），也有人提出許多解決方案，包括厄爾．沙瑟（W. Earl Sasser）發表在《哈佛商業評論》的文章〈讓服務業的供給配合需求〉（“Match Supply and Demand in Service Industries,” HBR ,　November-December 1976）。

類型二：要求差異化
影迷們應該還記得電影「浪蕩子」（Five Easy Pieces）片中在餐廳的那場戲，傑克．尼可遜（Jack Nicholson）飾演的角色想要點一份全麥吐司來代替附餐，而餐廳規定不得更換附餐，所以女侍拒絕了他的要求。這是服務業行之有年的做法，可以限制顧客變化多端的要求，也就是限制要求差異化（request variability）。雖然我們很難想像有人點了吐司就會讓餐廳作業中斷，但顧客不按牌理出牌的要求，對於幾乎每種服務業都是真正的挑戰。廣告公司的每個客戶都有自己獨一無二的行銷策略；渡假中心裡每位遊客希望享用的設施不同；即使是只提供單一服務的企業，例如，快速更換機油的連鎖店Jiffy Lube，顧客開來的汽車也是廠牌不同、款式各異。

類型三：能力差異化
還有一種差異化或許不那麼明顯，但顧客能力的確有高有低，這也是服務業得面對的問題。有些顧客可能因為知識、技能、體力或資源較佳，可以輕易自行應付，但有些顧客卻需要業者費心照顧。如果在提供某項服務的過程中，顧客必須積極參與，那麼顧客能力差異化（capability variability）的問題就更值得重視。清潔服務人員過來打掃，掃完之後離開，與客戶之間沒有什麼實質的互動，客戶的能力高低也與清潔人員的服務品質沒什麼關係。如果換成是到醫院看病，那麼患者描述本身症狀的能力高低，就會影響到他接受的醫療照顧品質。

類型四：付出差異化
如果顧客必須參與服務的過程，他們願意為此付出的程度，完全取決於他們自己。公司的會計人員未必會費心地把條理井然的檔案交給獨立稽核員；大賣場的顧客購物後，未必還有力氣把沉重的購物車推回停車場內放購物車的地方。顧客的付出差異化（effort variability）會影響服務的品質與成本，可能直接影響眼前的交易，或間接影響其他顧客。

類型五：主觀偏好差異化
怎樣的服務才算優質？顧客各有不同意見。有些餐廳的客人喜歡侍者直呼其名的親切感，有些人卻討厭這種自以為是的熱絡。如果某家律師事務所派出王牌律師上陣，大力關注某些案子，有些委託人會認為這代表自己的案子很重要而深感滿意，但也有一些人會心疼昂貴的鐘點費。這些主觀偏好差異化（subjective preference variability）和前述的其他差異化一樣，都會導致難以預測的狀況，因此為廣大的顧客群提供服務也就更困難。

我們可以按順序來排列這五種差異化，這些差異反映了許多服務進行的流程：顧客抵達、提出要求、參與服務的過程，這種參與需要某種程度的能力和付出，最後再根據個人偏好來評估這次交易經驗。在這個流程中，如果把差異化局限在一個比較小的範圍內，那麼服務業者就可以輕鬆些。一旦差異化範圍擴大，服務的品質與效率都會受影響。

上述的分類很重要，因為服務業的營運課題往往源於顧客帶來的差異化。不過，適用於「付出差異化」的策略（常與誘因有關），可能就與處理「能力差異化」的策略（常是某種訓練）截然不同。經理人在擬定適當對策前，一定要先釐清面對的是哪一種差異化。

拉鋸
顧客差異化，配合還是限制？

無論服務差異化對公司造成什麼營運問題，經理人都得面對一項抉擇：他們希望配合或是減少這種差異化？一般來說，看重服務品質的公司往往傾向配合差異化，而強調簡化營運作業的公司（通常是基於降低成本的考量），則比較希望減少差異化。這兩種做法一直處於拉鋸狀態。

「減少差異化策略」的典型例子就是餐廳的菜單。菜單本質上就是限制顧客提出不同要求的一個方式，有了這種限制，餐廳不必應付無奇不有的點菜要求，而能以合理的成本供應品質穩定的菜色。不過限制太多會惹惱顧客（再想想「浪蕩子」中火冒三丈的傑克．尼可遜）。對顧客而言，能在做法、食材、附餐上要求變化，或完全不按菜單點菜，才算是頂級用餐經驗。餐廳不接受顧客的特殊要求，固然可以減少作業環境的複雜度，但服務品質也可能打折扣。採行簡化策略的公司往往可以吸引對價格敏感的顧客，他們為了低價寧願犧牲服務品質。有些人會選擇搭乘廉價的航空公司、上大賣場購物、看早場電影、在淡季出遊。基本上，這些顧客減少他們集體的差異化，以配合公司的作業需求，不在乎接受的服務可能較為遜色。

「配合差異化的策略」有不同的形式，依業務與顧客帶來的服務差異化類型而定。若要採用這種策略，往往需要借重資深員工來因應顧客的差異化。例如，如果顧客對於某家公司應該如何提供服務莫衷一是（也就是主觀偏好的差異化很大），資深員工就能慢慢學會鑑別顧客的類型，隨機應變來滿足他們的偏好，也免得讓顧客自己動手調整。

當然，要雇用、訓練、留住這種懂得如何招待顧客的員工，成本也比較高。這一策略和大多數配合差異化的策略一樣，都迫使公司必須正面因應差異化造成的衝擊。因此，策略的成敗往往取決於公司是否有能力說服顧客多付些錢，以彌補增加的費用。一般而言，只有在業界屬於高價定位的公司才能要求這種額外收費，低價定位的公司則必須採用減少差異化的策略。

兼顧
服務不打折、成本不飆高

不過，要處理顧客帶來的服務差異化問題，不見得要在成本與品質之間作取捨。有些公司能夠兼顧兩者，既不損及服務品質，又不妨礙營運環境。在代表傳統取捨做法的矩陣中，服務成本與配合程度之間呈線性函數關係，但這些能兼顧兩者的公司卻能跳脫到「對角線之上」（見89頁表一）。這一矩陣顯示，公司有可能超越傳統的簡化或配合差異化的策略，採用「變通的簡化」與「低成本的配合」策略。



若要採用「變通的簡化」策略，公司可以根據差異的類別來鎖定顧客群，如此既可大幅減少差異化對營運環境的影響，又不致降低服務品質。舉例來說，假設某所大學擔心招收進來的學生程度參差不齊，使教學情況變得複雜，就可以把錄取標準設定在一個很狹窄的分數範圍內。如此學生可以修習為他們量身訂做的課程，學校也不必費心設計多套不同的課程。同樣地，顧客的主觀偏好有差異時，公司可以鎖定對服務要求相近的顧客群。雖然不見得很容易確定哪些顧客要求的差異化比較接近，而且某一特定客層的需求也未必能維持足夠的業務量；不過公司如果能找到這種利基，就不必要求顧客配合調整，也能獲得減少差異化的好處。

至於以低成本來配合差異化的公司，通常會說服顧客採取自助式服務。這一策略特別適用於來客差異化或要求差異化較高的情況，因為在這兩種情況下，業者的人力安排很複雜。如果大部分的工作都讓顧客自己做，等於是在適當的時間提供了適當的人力。此外，若由顧客自己動手，服務品質就會隨著顧客的能力與付出而改變（也就是配合顧客在能力與付出上的差異化），顧客也能掌控服務的環境（也就是配合顧客主觀偏好的差異化）。網路拍賣業者eBay（電子海灣）很擅長運用這種模式：網站上的買賣工作幾乎全由顧客自己包辦，eBay員工很少插手。

解套
在不同時期，採不同策略

問題是許多公司和eBay不同，已經建立起由員工替顧客執行特定工作的成規。這些公司如果想成功地推動低成本的配合策略，就必須說服顧客自己動手。要順利「說服」顧客，通常得重新定義顧客的價值主張。也就是說，顧客必須覺得多少得到一些補償，才比較甘願動手做他們原本認為該由公司做的事，補償的
形式包括降價、加強客製化、享受自我掌控的感覺……等。

一旦管理團隊瞭解服務差異化屬於哪種類型，也知道有辦法減少或配合差異化，就比較容易因應管理服務作業的挑戰。讓我們進一步探討前面提過的四種因應差異化的對策：傳統的配合、傳統的簡化、低成本的配合、變通的簡化（見91頁表二）。由一些成功的服務業公司的真實事例可以看出，他們在不同時期分別採行過上述每種策略。



戴爾，靠顧客削弱外包廠商
例如，1990年代後期，戴爾公司（Dell）考慮把大型伺服器納入產品線，使公司的客服作業面臨來客差異化與要求差異化增高的挑戰。戴爾很清楚，不論是這些高階伺服器，或是購買這類產品的公司顧客，在服務方面都會出現大量的新需求，公司必須迅速回應。而在當時的競爭環境下，戴爾必須做好準備，因應隨時冒出的需求，並解決各種可能發生的疑難雜症。由於戴爾當時屬於市場新手，服務作業規模不大，因此面臨一項取捨：是要維持昂貴而利用率偏低的服務作業（配合差異化），或是，減少不確定性並提高利用率（減少差異化），譬如要求客戶預約？戴爾瞭解，從顧客觀點來看，別無選擇只能採取配合策略。因此公司決心找出兩全其美之道，既可不受差異化的影響，又不致降低對顧客的服務品質。

戴爾的解決方案是把現場服務外包給其他廠商。這類專業服務公司的客戶不只戴爾一家，所以戴爾顧客帶來的服務差異化對他們造成的影響，遠不及戴爾自行提供服務時來得嚴重。當然這種做法也有風險：若是為了壓低成本而放棄在這方面與客戶接觸的機會，戴爾可能會喪失對客戶關係的掌控。戴爾的防範之道是提高警覺，與顧客保持緊密的聯繫，共同討論他們後續的需求，並評估外包廠商提供的服務品質如何。透過這樣的密切接觸，可以有效削弱服務外包廠商的角色分量。戴爾最終得以用低成本的配合策略，成功應付顧客帶來的服務差異化。

星巴克，讓顧客員工雙贏
星巴克靈活處理顧客能力差異化的手法堪為典範。這家咖啡連鎖店提供多樣化的選擇，讓顧客自由組合飲品的分量、口味與調製方法。為了提高點餐的準確性和效率，星巴克訓練前檯人員按照特定的順序，告知調製人員顧客所點飲品的內容。當然，如果顧客能夠照這個順序來點就更好了。

因此星巴克至少用兩種方法讓顧客熟悉點用準則：一是印製「點用指南」小冊供顧客參閱；二是指示員工在確認顧客所點的飲品時，要按照正確的順序，而不是把顧客的話複述一遍。雖然員工的語氣不帶非難意味，大多數顧客還是學會避開這種隱含的糾正，按照方便星巴克作業的方式點用飲料，而且不覺得服務品質受到什麼影響。甚至有些顧客還自認能以「正確」順序點餐是件得意的事，是上班途中獲得的小小勝利。這堪稱「跳脫到對角線之上」的高明手法，順利達成變通的簡化策略。

手段
給予獎懲，還是訴諸心理？

一般公司在面對顧客付出的差異化時，通常會採用傳統的配合策略：要求員工替比較懶惰的顧客服務，營運成本也因此而明顯受到影響。然而，有些公司卻會想辦法強制這類顧客多出點力。過去數十年來有關員工激勵的研究顯示，有兩種方式可以改變人類行為：工具性手段與規範性手段。工具性手段是指對特定行為給予正式獎懲，也就是基本的胡蘿蔔與棍子的原理。規範性手段運用的是羞恥心、責任感與自尊心，做法比較微妙，但往往比較有效。

對於提供聯合租車服務的Zipcar公司來說，鼓勵租車顧客盡到本分特別重要，因為他們的行為除了影響自己，也會影響到別人。如果延後把車開到停車場，會造成下一位使用者不便。業者常常以收取延遲費這種工具性手段，來處理延遲交車的問題，但顧客卻可能因為繳了延遲費而認為自己有權利遲到。延遲費的確有助於彌補顧客造成的成本增加，但未必能有效改變顧客行為。

規範性控制的效果好得多，因為顧客會自願守規矩，只不過很難設計這類激勵手法。顧客為什麼要在乎其他人的不便？若要有效運用規範性控制，公司必須打造一個環境，讓顧客留心自己行為對別人的影響。eBay就提供了這樣的環境，顧客都十分認真提供服務，主要原因就在於eBay提供「信用評價星號」之類的評價工具，公布買家與賣家以往的紀錄，以建立顧客之間的互信。

工具性激勵不能發揮作用時，規範性控制就特別重要。誠如史蒂文．李維特（Steven Levitt） 與史蒂芬． 達伯納（Stephen Dubner）在《蘋果橘子經濟學》（Freakonomics ）中提到的例子，有家托兒所鑑於放學時家長經常不準時接走小孩，所以規定遲到者要罰款，結果遲到的情況反而更嚴重。因為家長遲到會讓他們有罪惡感，這是一種強有力的規範性誘因，但現在繳了罰款之後，這種罪惡感也隨之降低。像Zipcar這類公司，除了要清楚界定他們需要顧客如何配合之外，也應制定有效措施來鼓勵這些行為。

蒂芬妮，呼叫器趕走頂級客戶
改變顧客行為的最佳策略，以及管理某一類型差異的最佳策略，不一定總是顯而易見。高檔珠寶業者蒂芬妮（Tiffany & Company）在2001年出了差錯，當時他們採取看似合乎邏輯的解決方案，但事先誤判了顧客可能會有的反應，結果解決方案適得其反。其實蒂芬妮當時面對的，是許多零售業者求之不得的情況：一個龐大的新富客層，對蒂芬妮品牌的喜愛程度直線上升。雖然蒂芬妮向來以優雅的服務為招牌，但隨著眾多顧客湧入店內，傳統的服務品質不免大打折扣。管理階層特別注意到，由於太多客人在店內轉來轉去，店員很難維持先來先服務的準則。

為因應這種來客差異化，蒂芬妮採用一種可靠好用的工具：呼叫器。客人一踏進店裡，就會拿到一個呼叫器，聽到聲音響起就表示輪到你了。很不幸，蒂芬妮最希望保護的顧客群──最有錢也最忠誠的客人──對此極為反感。顯然管理階層並未考量到另一種差異化對業務的影響更嚴重，那就是主觀偏好的差異化。雖然大批新湧入的顧客對呼叫器並不陌生，甚至還相當認同，但那些要求較高的頂級顧客卻覺得這不符蒂芬妮素來標榜的尊貴服務。等到公司發覺這批顧客的滿意度顯著下降，才正視這個重大的管理挑戰：是否（以及如何）以單一零售通路來服務兩個不同的客層。這兩個客層同樣青睞較廉價的銀飾，使得蒂芬妮的挑戰益形複雜，因為如此一來就無法單純根據飾品的類別來區隔服務。

個人電腦廠商捷威（Gateway）也曾嘗試管理顧客的差異化，卻不成功，但他們失敗的原因與蒂芬妮不同。捷威自成立以來，完全採用直銷。但眼看市占率下滑，管理階層決定從高科技市場常見的顧客能力差異化著手。他們認為，如果對缺乏電腦知識與信心的消費者提供更多的詳細指導，應該有助於個人電腦的銷售。如此一來，公司就必須進入零售市場，更重要的是，還得打造優良的零售環境，讓顧客能夠深入學習。

管理
三個步驟，影響顧客行為

捷威的新店於1996年開幕時，的確相當引人注目。店員經驗豐富，樂於幫忙，而且為數眾多（員工與顧客之比高於一般水準）。有用的教育性資料任人取閱，而且店面都位於交通便利的地點，好吸引人潮。捷威成功地吸引不同專業層次的顧客上門，表現的確出色。然而到了2004年4月，三百多家零售店的最後一
家也關門大吉。

怎麼會發生這種事？並不是策略本身有什麼差錯，因為捷威精確診斷出有某種服務差異化的問題，也設計了因應對策。只可惜這種方法太花錢，而公司卻無法保證，那些享受了售前服務的客人會負擔相關成本。顧客經常在捷威弄清楚自己的需求與相關資訊後，就到其他低價競爭者那裡去買電腦。

由這個例子可以清楚看出，公司若想有效管理服務作業中的差異化，往往必須影響顧客的行為。但這個目標不容易達成，因為顧客通常並不在乎公司的營運考量。因此經理人應採用三個步驟的流程，仔細設計要採取的行動：

第一步：診斷
瞭解顧客問題行為的原因

顧客的任意行為所造成的營運問題，小則看似微不足道（例如，有些顧客比預約的時間晚到），大則會對公司的獲利產生重大影響。經理人的第一步，是瞭解顧客引發問題行為的根本原因何在。這個行為引發的問題必須先經過精確診斷，後續的改正行動才能奏效。

從事消費金融的第一聯合銀行（First Union）在1990年代晚期的狀況，就是一個明顯的例子。他們誤判了服務差異化的種類，以致未能採取恰當的行動。當時第一聯合銀行提出許多新的自助式服務，供顧客選擇，主要包括自動櫃員機、語音回覆、網際網路的使用等，希望為各分行降低的營運成本，足以抵消這些創新的成本而有餘。然而顧客還是繼續上分行找行員服務，銀行在自助式科技上的投資未達到預期的成效。管理階層認為問題核心在於顧客能力的差異化：有些顧客還不瞭解這些科技的用途，或是不明白應該如何使用。為了解決這個問題，第一聯合在分行門口派駐迎賓人員，詢問客戶要來辦理哪種業務。如果交易可以輕易利用自動櫃員機完成（大部分情況都是如此），迎賓人員就會建議顧客使用櫃員機，並指導操作方法。然而這個措施實施幾個月之後，新近開戶的客人就流失了近兩成。不久之後，第一聯合就與美聯銀行（Wachovia）合併，連名字都消失了。

失敗的原因並不難追究：銀行誤判了某些顧客不採用自助式服務的原因。真正的關鍵不在於顧客能力的差異，而在於付出的差異。有些顧客時間多得很，他們寧願排隊，等行員替他們服務。

經理人要避免這種嚴重的誤判，可以利用下面這些簡單明確的問題為導引，徹底進行分析：
■ 顧客目前的行為有什麼問題？這種行為如果不改變，對公司會有什麼危險？
■ 顧客作出這種行為的原因可能為何？在判斷時，應該考量顧客帶來的五種差異化在其間扮演什麼角色，並根據這五種差異化來假設可能的原因。
■ 哪些假設最合理？哪些假設比較不可能？管理階層是否特別中意某一種結果？公司對顧客價值抱持怎樣的假設？
■ 這些假設該如何測試？誰負責處理測試結果？如果測試結果對策略或營運具有重大意義，由誰來領導推動變革？

如果第一聯合銀行（或蒂芬妮）曾經這樣演練一番，應可及早看出他們計畫採行的解決方案難以收效，而不必拖到全面實施之後才見分曉。第一聯合假定，客戶排斥自助式科技是因為他們的能力不足，因此並未充分測試這個假設，就直接提供客戶訓練（派駐迎賓人員）。如果一般人都認定某件事對顧客應該有利，就很容易誤導人們不驗證這件事就直接採取行動。第一聯合推論，要是顧客知道使用自動櫃員機有多少優點，一定會樂於採行。其實只要測試一下這個假設，就會發現其中的缺失，比方說，詢問顧客為何使用特定的交易方式，還有他們對其他方式有何看法。經理人經常難以分辨顧客的能力差異化與付出差異化，因為兩者造成的現象可能一模一樣。

至於蒂芬妮，則是管理階層看到店內擁擠的情況，就推斷來客差異化是問題癥結所在，因此他們設計的解決方案是屬於個別店面層級的方案。如果公司更深入探討這個問題，尤其是分析不同客層的主觀偏好差異，那麼應當不難發現這兩個客層的潛在差異，然後設計一個公司整體層級的解決方案。

第二步：設計
為顧客打造與公司互利的角色

適當地診斷問題之後，公司可以開始為顧客設計在營運中扮演的角色，為雙方創造價值。和前述第一個步驟一樣，經理人還是可以利用一組問題為指引，打造這個互利的角色：
■ 顧客由新角色可以獲得什麼？他們會因而比從前更好嗎？他們待在我們這裡會比轉向競爭者更好嗎？
■ 公司由顧客的新角色可以獲得什麼？公司期待顧客的新行為會對公司績效產生什麼影響？
■ 認定顧客會做出公司期望的行為，這種想法是否符合實際？經理人對於人的動機抱持怎樣的假設？

為顧客創造價值之所以困難，往往是由於公司並未測試有關顧客行為與感受的假設，像第一聯合的管理階層就是如此。為顧客創造價值的方式不一而足，不過絕不能讓他們覺得情況比改變之前還糟。

對服務業公司而言，創造價值的困難在於收入與成本之間的關聯性往往並不大。以產品為主的行業則不同，能用相關收入減去生產成本來評估每一筆交易。服務業的模式通常比較像自助餐吃到飽的訂價方式：顧客付款之後，想進行多少交易都可以。因此很難瞭解在交易關係的不同階段創造的價值為何，也導致捷威在進軍深入接觸顧客的零售業時出現失誤。如果購買前需要提供顧客昂貴的服務，而競爭者又可輕易取而代之，那麼公司勢必面對極大的風險：顧客會抱著白吃的心態，只看不買。

第三步：測試
「衛冕者」「挑戰者」兩樣本

顧客行為隱含複雜的本質，因此在全面推動任何影響顧客行為的措施前，最好先測試一下。然而，先導性測試雖然能以有限的成本揭露重大的系統缺失，但在執行測試時卻經常發生錯誤。其中最常見的三種錯誤如下：
■ 測試環境與真實環境落差太大。有些先導性測試是在較佳的條件下進行，和顧客實際碰到的情況不同。最常見的差異是測試時由較資深的員工參加，而且資源供應無虞，面對的顧客差異化也有限。
■ 透過暗示或明示，希望讓測試取得正面結果。通常是公司允諾那個負責測試的經理人，一旦測試取得正面結果（不管公司從中學到什麼），將由他負責全面推動新措施。
■ 所做的測試缺乏對照組可供檢驗。如果顧客在測試後行為有改變，卻沒有對照組可供比較，就難以判定應該歸因於測試，或是歸因於測試時未受控制的外部因素。

要克服最後一項錯誤，可以採用富國銀行（Wells Fargo）所謂的「挑戰者vs.衛冕者」模式。針對每一個新策略，公司都會挑選一組樣本進行測試（挑戰者），同時另有一個類似的樣本作為對照組（衛冕者）。公司只對挑戰者組進行測試，因此可以比較兩組樣本的行為差異。一般而言，如果經理人對以下的問題答案都是肯定的，先導性測試會比較有效：
■ 先導性方案是否在典型的情況下進行測試？無論員工、顧客與資源，是否都和公司的實際作業環境無異？
■ 先導性測試的目標是否在於盡量多學習（而不是展現新系統的價值）？員工和經理人是否都很清楚測試的目標？
■ 先導性測試是否有正面結果，並不會影響經理人的績效，這一點公司是否已經宣示清楚？
■ 評估測試的環境和結果時，顧客與第一線員工是否參與？
■ 經理人是否能說出先導性測試帶來哪些明顯的改變？（如果帶來的改變不多，應該是一種警訊，代表測試的主要動機只是為了證明理念，而不是學習。）

兩面刃
難預測的顧客，是競爭力關鍵

顧客本身的異質性（customer heterogeneity）可能會造成服務的差異化，服務業如何管理這種差異化，並發展有效的方式來控制這個差異？擴大範圍來說，這也是已開發經濟體面臨的主要挑戰。在典型的成熟經濟體中，服務業占商業活動的70％以上，然而管理服務業的架構與工具，卻遠遠落後製造業。

要更透徹瞭解服務業的運作，首先得認清服務業與製造業的不同。其中最重要的一點，就是服務業的顧客置身於公司的營運作業之中，他們的角色可能經過精心規畫，也可能毫無章法，他們的行為對公司可能有利，也可能有害。因此服務業的生產管理無法與消費完全區隔。公司如果學會管理顧客帶來的差異化，就會發現顧客正是競爭優勢的關鍵所在。

Netflix公司就是看準現有業者拙於處理顧客的差異化，因而從中獲利的一個例子。許多顧客租借DVD（數位影音光碟）時，常因延遲還片而與出租店起爭執。業者為了鼓勵顧客按時還片，規定延遲還片就要罰款，顧
客覺得太過苛刻。結果罰款非但沒能改變顧客行為，還成為顧客不滿的主要源頭。Netflix採用訂閱模式，讓顧客愛借多久就借多久，完全沒有罰款這回事。至於促使顧客還片的誘因，是讓他們還片後就能借到他們想借的下一部影片。

Netflix在延遲罰款上嗅出商機，經過一番研究之後，察覺競爭者未看到的一點：有些顧客重視自己有權決定要借多久，而不在意罰款的高昂費用，也不在乎罰款規定引起的焦慮感。這就會出現一個折衷做法，以較昂貴的訂閱式服務保障業者的收入，同時滿足顧客租借時間長短不同的需求。當現有業者力圖以鐵腕讓顧客「守規矩」時，Netflix卻因為深入瞭解顧客行為的真正動機，而建立了一個致勝的商業模式。

（ 李明譯自“ Breaking the Trade-off Between Efficiency and Service,”HBR , November 2006）

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登機劃不劃位有關係
本文付印之時，成立35年的西南航空正面對顧客喜好不同而引發的問題。西南航空自成立以來，一向採取與眾不同的登機政策：不劃座位。乘客上機後可以自己挑位子。在找位子過程中，總會有些乘客抱怨，尤其是老弱的顧客。對於持續追蹤西南航空績效的分析師來說，令人擔心的問題在於這項登機政策讓一些商務客人卻步，因為這些人往往在起飛前一刻才趕到，他們通常會願意多花錢來選座位。

但這項做法有個明顯的優點，那就是效率。西南航空的平均停航時間，也就是一架飛機由落地到下次起飛的間隔時間，比其他業者快了40％，如此機隊的生產力就能維持高水準，因此而壓低成本與票價。對某些顧客而言，不劃位政策有另一項好處：平等性。有些航空公司特別重視經常出差的企業人士，卻不怎麼照顧那些不常光顧、自己花錢買機票，但也希望好好享受飛行經驗的乘客。

西南航空遭熟客抗議

2006年6月，西南航空宣布由聖地牙哥出發的班機將試行劃位，熟客的反彈相當激烈。這次試驗的目的是希望瞭解，如果採行一種不那麼緊張、也比較不雜亂的流程，登機時間是否會有什麼影響。顯然管理階層並未料到，這種改變會影響到顧客的感受。

這究竟是怎麼回事？西南航空接下來該怎麼辦？從顧客帶來的差異化來探討這個事件，應該會有幫助的。大多數航空公司都會滿足乘客許多不同的主觀偏好，但西南航空在低成本模式下，選擇的是減少而非配合服務差異化的策略。原本就喜歡西南航空做法的人，自然會成為他們的顧客。還有些人則是調整自己的偏好，以享受西南航空的低票價。

不過值得注意的是，許多顧客之所以願意選擇西南航空，部分原因就是它的服務明顯符合平等主義。過去西南航空顯然很瞭解，背離這種精神會帶來問題。以往他們就曾拒絕過某些常客要求的種種服務，儘管這些服務不花什麼成本，也不致影響重要的營運指標，例如，飛機停航時間。有些乘客因而揚言要改搭其他航空公司，儘管這些乘客不是虛言恫嚇，西南航空仍堅守立場，因為他們知道乘客要是看到有人享受特權，就會認為航空公司破壞了乘客最重視的平等待遇原則。

既然西南航空的乘客已經習於開放式座位，如果公司決定改弦易轍， 在改變顧客行為上勢必面臨一番苦戰。如何管理顧客帶來的差異化， 勢必成為影響競爭力與獲利的關鍵。目前看來，西南航空似乎還沒做好迎接挑戰的準備。公司總裁柯林．貝瑞特（Colleen Barrett）告訴《巴爾的摩商業日報》（Baltimore Business Journal ）：「我現在平均一天收到一百封信，令我非常震驚。」
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法蘭西絲．傅瑞 Frances X. Frei

（ffrei@hbs.edu） 哈佛商學院技術與作業管理副教授。

文章來源：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0000074.html