“我的工作就是讓所有人都明白，世上沒有不可能之事。這是領導與管理之間的不同，”亞歷克斯•弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)的新書《領導力》(Leading)的封底上寫道。

很難想出一種比領導與管理的區別更引人探討的商業理念。正如多數簡單但有影響力的概念一樣，對二者的區分部分是誇大其詞，部分蘊含著可以引起共鳴的真理。我們已經將二者的區別當作一種區分高貴與卑賤、卓越與普通、好與壞的簡略方式。“管理者只是副本；領導者才是正本，”商業學者沃倫•本尼斯(Warren Bennis)說。

一些原始概念經久不衰是因為它們可以傳遞寶貴的經驗，但它們是錯誤的。不過對區分領導和管理的做法追本溯源還是具有啟發意義的。

最早區分領導與管理的是社會學家馬克斯•韋伯(Max Weber)，他對權威的不同形式進行了區分。“法理權威”(rational-legal authority)是非個人的，建立在限制個人自由裁量權的規則和等級關系的基礎上。“魅力型權威”(charismatic authority)屬於個人，基於那些能夠喚起追隨者的非同一般的個人能力、洞察力或成就。

上世紀70年代，哈佛商學院(Harvard Business School)教授、精神分析學家亞伯拉罕•扎萊茲尼克(Abraham Zaleznik)為這種區分賦予了個性特徵。他認為，領導者與管理者是不同種類的人，受不同的靈魂所驅使。領導者樂於冒險，考慮長遠，不喜歡規矩；他們可以在追隨者中激發起強烈的情感：愛與恨、欽佩與怨憤。管理者循規蹈矩；他們追求的是秩序、控制以及快速解決方案。扎萊茲尼克擔憂，太多的公司都更偏愛協作，扼殺了“推動領導力的進取精神和主動性”。

將美國產業競爭力下降歸咎於狹隘的過度管理的下一代商業學者，重新定義了這種區別。約翰•科特(John Kotter)是其中最具影響力的學者之一，他將管理和領導視為不同種類的工作，而非不同種類的人。管理旨在通過例行規劃、組織和協調確保效率；領導的目的是創造改變，通過設想更美好的未來，找到能夠實現（或阻止）這種未來的人，啟發他們去實現。

科特教授認為，大多數組織都需要兩者的結合，怎樣結合更有效依賴於具體情況：情況越復雜——產品、涉及地域和機構越多——就越需要管理；而組織所處環境越不穩定時，越需要領導。他將這些概念帶回到了韋伯的範疇，專註於高管可利用的手段而非他們的個性。

進行管理時，人們在自己的正式職權範圍內工作；當進行領導時，則是在正式職權範圍之外發揮影響和激勵作用，因為許多至關重要的利益攸關者都在組織外部。

遺憾的是，科特教授對施樂(Xerox)兩名差別很大的管理者——“弗雷德”(Fred)和“雷恩”(Renn)——一天的生活進行的轟動性案例研究，再次見證了管理者與領導者作為人格類型的差別並不大，因為其中一位明顯比另一位缺乏吸引力。

“這樣的區分是粗陋的，”聯合利華(Unilever)前首席執行官、現任洲際酒店集團(InterContinental Hotels Group)董事長夏思可(Patrick Cescau)對我說，當時他正在為近期到歐洲工商管理學院(Insead)發表的演講做準備。

“隨便找5家領先的公司，看看他們的戰略，”他說，“它們都是相同的。真正困難的在於，將戰略轉化為行動，將其嵌入組織的每一部分，並使戰略實現。要做到這些，你還需要管理才能。”

亞歷克斯•弗格森爵士的合著者、紅杉資本(Sequoia Capital)的邁克爾•莫里茨(Michael Moritz)也對我說：“領導者做他們認為正確的事……是否有能力抵制（做別人期望他們做的事）是管理者與領導者之間的區別。”

但是，當許多人（不僅是高層）做他們認為正確的事時，組織能夠成功。這就是為什麽最終改變組織的唯一方式，是在流程、制度和結構上將理想中的行為制度化。仔細觀察任何高績效公司內部——即使它們是在最符合扎萊茲尼克定義的首席執行官的領導下——你會發現既有從事管理的領導者也有從事領導的管理者。

譯者/陳隆祥