從商場到人生，一個很好的問題：如果競爭與勝負只是一時，那我們到底在追求什麼？

本書的作者賽門．西尼克（Simon O. Sinek）是有名的作家和企管顧問，他的TED演講點閱率非常高，最有名的「黃金圈法則」（The Golden Circle），由內而外的why、how及what模式，吸引很多人的討論和引用。

什麼是賽局？作者一開始舉了很對比的例子：蘋果的iPod和微軟的Zune、越戰中的美軍和北越軍，試圖要引導讀者跳脫勝負、平手、僵局的框架，看懂自己身處的賽局，然後才能選對策略，創造企業或個人最大的價值。

畢竟，我們的世界太習慣並強調：競爭、輸贏和獲利，甚至把人生也視同商業競爭般，是一場場你死我活球賽棋局的組合，但，除了輸贏，到底我們在追求什麼？能追求什麼？這得要先跳出有限的框架才行！

「有限思維領導者用公司的業績來證明自己職涯的價值；無限思維領導者會用自己的職涯來提高公司的長期價值......而獲利只是這些價值的一部分。」(p.33)

無限思維會帶來無限的人生價值，企業，或個人，可以如何追求呢？作者提供五個具體的條件，我引用書中很棒的例子和金句做摘要：

一.崇高的信念

獲勝的快樂其實很短暫，唯有信念能讓每一天更有成就感，我們都想為比自己更遠大的理想而努力，願意犧牲小我，來實現這個信念和願景。作者細述登月計畫、成為第一、追求成長，都是冒牌信念，會讓人陷入有限思維；然後，以美國獨立宣言的偉大信念和內涵為範例，提出一個崇高的信念必須包括：

1.支持一個理念：以正面樂觀的角度鼓舞人心；

2.號召夥伴：想貢獻一己之力，都可以加入；

3.服務導向：以他人利益為重，建立企業責任；

4.經得起時間考驗：能承受政治、技術和文化轉變；

5.高遠的理想：遠大、無畏、永遠無法完全實現。

舉例：導航產品大廠Garmin因為執著於想要緊抓「當第一」，卻忽略應該要「做更好」，於是當智慧型手機導航功能一普及，立刻攻佔了這一大塊市場，讓Garmin措手不及。

「在無限賽局中，［更好］勝於［當第一］。」(p.77)

「把成長當作目標，為成長而成長，就像吃東西只是為了變胖。......把成長當成企業的信念，通常會導致不健康的文化，這樣的文化會鼓勵短視和自私，損害信任和合作。成長是結果，不是信念；是產出，而不是存在的理由。」(p.79)

公司可以勇敢地追求無限的目標，做到民治、民享的理想，就會產生最強大的理想和動力；但，外在的顛覆永遠不會消失，唯一可以改變的，就是領導者如何應變。作者也強烈批判傅利曼對責任的有限定意旨，只注重資源和利潤的最大化，應該取而代之的是企業責任的2.0版，納入了責任和人民的意志和福祉。

追求信念和理想的意志最重要。越戰中北越人民的意志，才是武元甲將軍把資源豐富的美軍趕出越南的戰略重點，所以，先有意志，再談資源，因為資源是讓組織持續健全的所有財務指標總和，而意志是讓組織持續健全的所有人為因素總和。

「有限思維組織把員工看成需要被管理的成本，而無限思維組織則把員工當人，人的價值無法相機器一樣被計算。投資員工不只是提供高薪和良好工作環境，也代表必須真正關心員工，理解員工與所有人一樣，都有抱負、恐懼、想法和意見，都會希望感覺到自己很重要。」(p.127)

二.信任的團隊

一起工作的人不等於夥伴，真正的信任是敢表現脆弱，敢大聲承認犯錯，敢舉手尋求幫助。作者以殼牌石油公司為例，告訴我們：培養信任，可以把原本工安事件頻傳降低，讓最危險的工作變安全，當彼此的心理安全感愈強，資訊就愈透明暢通。

另外，又以新上任的警局長為例，驗證了建立「安全圈」的重要，信任可以扭轉一個分局的整體文化和作為，其中包括拯救一個面臨解職的警員，因為獲得信任，而重新找回表現和建立自信。

「由於（城堡岩）考利局長鼓勵並認可對團隊成員和社區的關懷，把積極主動的精神和解決問題的能力看得比傳統指標更重要，他的團隊就變得更樂於關懷、更積極主動、更會解決問題。同理，受到獎勵的行為會被強化。」(p.154)

不過，團隊要小心「道德褪色」，因為追求合法只是最低標，要謹慎避開道德瑕疵的滑坡效應，當「大家都這麼做」並不代表就是對的，人們會為了自身利益而做出不道德行為，犧牲他人，卻抱持著沒有違背道德原則的錯覺；尤其心理學實驗已證實在壓力之下，集體的犯罪行為很容易發生，這中間包含了自我欺騙和「懶惰管理」（lazy leadership）的問題。

「很諷刺地，當我們用有限思維的解決方案來解決有限思維造成的道德褪色，就會讓道德褪色的情形更加惡化。當我們用流程和機制來解決組織文化問題時，得到的往往是更多的謊言和欺騙，小謊言變成大謊言，這種行為也逐漸被正常化。」(p.184)

「無限思維領導者知道要創造能防止道德褪色的文化，需要耐心和努力，需要對信念的執著，需要把意志放在資源之前，需要培養信任的團隊，可能會花超過一季或1年的時間才能感受到改變，而且一旦建立道德標準就必須戰戰競競的維護。」(p.186)

三.可敬的對手

傳統競爭思維讓我們積極爭取勝利，對於對手採取競爭的心態，但其實可敬的對手，可以啟發我們採取進取的態度，你不必喜歡對方，但不要放過向對方學習，藉此升級自己的機會。

「競爭對手爭奪的是客戶，對手則是在尋找各自的信徒。對於蘋果的信徒來說，IBM屬於過去，蘋果才是未來。」(p.208)

相較於蘋果因應IBM的無限思維，黑莓機面對蘋果的入侵，卻陷入了有限思維的困境！它過於執著想要擊敗蘋果，而因此走向複製，放棄了自己的初衷，迷失了自己的願景，最後也喪失了原有的優勢。

「少了可敬的對手，我們就有可能失去謙卑和敏捷。沒有可敬的對手，曾經叱吒風雲、懷抱崇高信念的無限玩家，很可能不知不覺變成另一個只想獲勝的有限玩家。」(p.219)

所以，百視達獨大時沒有意識到Netflix的崛起，大型出版社墨守成規沒有注意到亞馬遜的崛起；計程車只是用控告手段而沒有面對Uber的崛起；希爾斯百貨人就寄送紙本目錄而無法因應沃爾瑪等電商的崛起；Myspace 也只是眼睜睜的看著Facebook的取代。對手給的機會遠勝於威脅的意義。

四.攸關存亡的應變

譬如像迪士尼樂園和蘋果麥金塔的成功，就是屬於無限思維玩家，能充分理解賽局的不可預測，所以在關鍵時刻能推翻自己、顛覆現狀，在攸關存亡的應變中，勇敢而有效地堅持崇高信念；有限思維玩家則會擔心新的事物或顛覆性改變，無限思維玩家則是樂在其中。

關於無限思維的冒險，Walt Disney也做了最好的示範，1952年他賣掉了房子、迪士尼公司的股票、甚至用保單借貸款，只為了蓋一個心目中理想的樂園，離開那個拍電影很成功的迪士尼公司，成立一個自己心目中理想的公司，完成自己的夢想。

柯達，這家曾經偉大的公司，是如何被自己發明出來的新技術所顛覆的呢？2012年柯達在紐約時報上宣布了破產。但其實，科達研發部門在1975年，就開發出真正了不起的產品：全世界第一台數位相機，但為了保護原本公司所有跟底片相機相關的產業和大筆的收入，他們掩蓋了這項發明，一直到他的競爭對手們也發明了數位相機，以及普及化的手機相機，柯達也只能走向破產一途了。

「破產往往是一種自殺行為，當我們回顧使一度很成功的公司走向破產的那些決策，會發現一個驚人的傾向，那就是許多領導者都沉迷於有限賽局。他們拋棄的信念，死命堅持以前可能幫助他們成功但經不起時間考驗的商業模式。」(p.235)

五.領導的勇氣

領導者需要使命和勇氣。要調整一個月、一季或1年的決策很容易，但是要為更遙遠的未來做決定就困難許多，這樣的決定有可能在短期內讓我們付出代價，可能會讓我們損失金錢或失去工作，但領導者的勇氣，需要比法律標準更高、更能達到道德的標準。

譬如：美國大型連鎖藥房CVS在2014年，很勇敢地宣布全美2800多家分店停止販售香菸產品，那可是一塊含在嘴裡的大餅啊！在當時市場一片不看好的情況下，CVS的股票不降反升，年營業額更是升高；事實證明：商業的競賽是無限的，可以有理想的，可以符合道德的。

有勇氣的領導者之所以能堅強，就是因為他們知道自己不可能擁有全部的答案，也無法掌控一切，但他們有彼此相信的團隊，也有崇高的信念和理想，所以敢堅持。

「正直不只是做對的事情，正直是在大眾抗議或醜聞發生之前就採取行動。當領導者知道公司做了不道德的事，卻在輿論爆發之後才採取行動，這不是正直，那叫損害控制。」(p.257)　

註：能讀到一本好書，不但要你願意去讀，也要願意去消化、吸收、思辨、驗證，更要有好的緣分才能和它相遇；感謝我的［桃高家長讀書會］帶來這麼一本好書的所有美好！