由於日前宏碁普指出第2季景氣能見度高，宏碁有信心絕對不會3度調降財測，因此19日下修第2季出貨目標引發外界對其誠信所有疑慮，並讓宏碁20日股價再度下跌3.6元以48.9元作收，成交量達12.2萬張。且20日包括高盛、摩根士丹利、摩根大通、麥格理、瑞銀與巴黎證等，皆對宏碁再祭出減碼評等，目標價設定在38元到45元不等。而近期，外資持續買出宏碁持票，近8日已連續買出約近7萬餘張的總量。

宏碁面臨的外在問題

引爆宏碁近兩季度營運走滑，同時2011年第2季度營運仍將陷入低潮原因，與2010年年底歐洲市場對NB需求不彰導致其銷售動能降低；平板電腦需求走強，擠壓到小筆電等產品銷售等因素有關。

對應觸控可攜終端包括智慧型手機與平板電腦需求風潮，儘管宏碁亦有相關產品推出，但進展與成果看似無法讓董事會認同，也因此，3月底原宏碁總經理蘭奇選擇離開，宏碁4月19日公布新的組織與高層人事，其中宏碁將原有的資訊產品全球運籌中心劃分成兩個獨立區塊，一個是新成立的「觸控事業群」，由平板電腦與智慧型手機等部門組成；另一個是「電腦產品全球運籌中心」，下轄原來既有的主要產品線。

宏碁新人事與組織架構定案，替後續企業經營與產品規劃與方向擬訂了新的依歸與準則。然問題是，新組織架構是有了，而這樣的組織劃分分法好處是簡單易懂，同時好像也對眼前問題已經對症下藥了！但仔細推敲，本質恐仍沒變，且讓人不禁思索，這樣分法是否過於簡易？問題有這麼簡單嗎？科技產業大環境瞬息萬變，只要組織架構重新命名，產品多樣產出，在銷售量能突圍後，就可獲得成功嗎？

宏碁真正面臨的核心問題為何？

宏碁今日面臨的問題，在於其以PC本業為主，其中小筆電又是助長宏碁近年在整體NB市佔快速竄起的功臣。但今日平板電腦、智慧型手機當紅，單以平板電腦為例，預估2011年全球總需求量就可上看5,500萬台以上規模，而平板電腦需求竄出，首當其衝受影響者無疑是小筆電這類產品，加上整體消費性NB的銷售大環境時運不濟，是讓宏碁近幾季度營運表現不振的原因。

進一步討論，以宏碁2010年財報為例，2010年宏碁合併營收達新台幣6,296.6億元，營業淨利為新台幣182億元，均創歷史新高；全年稅後淨利為新台幣150.7億元，每股淨利則交出5.7元的成績。

然而，簡單分析傳統PC銷售模式，由於其上有英特爾與微軟當家，製造與設計端有ODM代工業者強大的火力支持，PC品牌終端僅須在品牌力、硬體規格、價格、通路掌握得宜，大體上就可有好的銷售成績出現。但也由於市場爭奪落入性價比與硬體規格戰爭，讓NB品牌業者的經營其實非常艱辛，以2010年宏碁財報為例，其營業利益僅在3%左右，淨利則近3%，且市場一致認為，2011年宏碁的營業利益率未來要回到2010年接近3％水準表現恐不易見。

事實上，除宏碁外，其他NB品牌業者的獲利能力也不見得有多高明。惠普2010年每季度營業利益率維持在5%左右，若非有印表機耗材等產品線維持，單看NB產品線的利益率恐將更低。而惠普2010年營收交出1,258億美元，淨利87.6億美元，個人系統事業部門約占32%的比重。

另外，以聯想2011年第3季統計為例，聯想的營業利益率也僅達2.2%，淨利則約僅1.7%。

平板電腦誘發的產業新環境

然而，隨著平板電腦需求起飛，同時通路端又有電信業者的價格補貼幫襯，傳統PC銷售偏向硬體、「性價比」的爭奪賽模式已被打破，同時平板電腦的平台百家爭鳴，應用端又有蘋果iTune、App store這類難以跨越的競爭門檻，促使既有PC業者不得不思索新的因應之道。

但以宏碁此次的組織重整區分方法來看，其實恐仍無法獲取投資人的認同與放心。

此次宏碁新成立的「觸控事業群」，由平板電腦與智慧型手機等部門組成；另一個是「電腦產品全球運籌中心」，下轄原來既有的主要產品線。

由此來看，宏碁多僅把既有部門重新編排，仍側重在有沒有硬體產品可推出，令人感覺在於治標，而非治本，較可惜的是沒看到較具軟硬體整合的戰略思維新作法與策略規劃展現。且由於宏碁此次轉型過程當中，因業務範疇與戰線快速擴大到平板電腦與智慧型手機等相關領域，面對既有研發人員不足、產品線快速擴充、市場通路經營範圍擴大等均花費相當多的人物力情況下，短期內宏碁毛利率持續走滑，恐已昭然若揭。

宏碁是否錯殺蘭奇？

在這個時間點回頭思索蘭奇當初的想法，似乎可有更清楚的脈絡。對單純經營PC業務的公司而言，若營業利益率維持在3~5%，面對平板電腦驅動的產業變革，是何理由可說服一專業經理人捨本逐末，花大資源投資平板電腦的軟硬體開發？此外，審度當前的市場狀態，選在這個時間點推出平板電腦，絕對是砸自家Netbook的腳，且即便推出平板電腦，今年的市場又絕對是蘋果獨贏的情況。蘭奇心中應早已做出結論，當下絕對不是宏碁跨足平板電腦的最佳時機。

進一步來說，若此時非好時機與蘋果爭霸，且若平板電腦今年僅是在鋒頭上，對NB的影響與衝擊高些，而NB與PC終將不死，假以時日，其仍是主流，那麼短期內不花費大量資源打平板電腦戰，僅先求有(如宏碁的平板電腦其實已經亮相)，同時在本業設法持續專注精進並奮力一搏，設法穩坐PC地位，將利潤與市占極大化，回頭再花更大心思於智慧型手機等產品經營，會不會是更好的策略？

事實上，我們從１月宏碁林顯郎的談話當中，隱約就可嗅得此氣味。他說，未來除了NB與平板電腦之外，Netbook會持續扮演重要角色。宏碁已經多次對外表示，平板電腦與Netbook將各擁市場，有不同的作用與定位，「誰也不會殺死誰。」

2010年全球Netbook市場仍有3,000萬台規模，宏碁拿下約1,000萬台的量，領先其他品牌。展望2011年，宏碁已經是Netbook市場的老大哥，絕對不會把這個機會拱手讓人，宏碁也力求2011年的市佔率再提升，全年Netbook出貨量有機會超越2010年。

若此次蘭奇的離職原因，只是策略選擇的先後順序之爭，那麼，宏碁這次更換執行長的「成本效益」是不是真的划得來呢？時至今日，宏碁不僅付出NB市佔滑落的代價，股價更從2010年第4季高點99.4元跌落到今日48.9元，超過47%的跌幅，以宏碁股本新台幣270億元計算，宏碁市值已蒸發1,360億元！

由此回頭討論蘭奇離職一事，除了可惜，恐還真的只有可惜！

蘋果的市場進入策略與可學習處為何？

往者已矣，今後宏碁該如何自處？若由單純的PC公司轉型朝更多元，結合消費性電子、通訊與PC於一身的綜合體方向邁進，宏碁是得有跳脫me too，更前瞻的思維與作法出現。包括軟體方面的平台與應用程式的重新包裝、改進、創新；硬體方面的更貼近消費者需求，以及通路的重新審視等均是。

當然，若在不同的階段性任務當中，選擇me too是企業發展過程某一特定時期中所需使用的戰略，那麼，產品的進入市場策略相當重要，蘋果的案例可供學習與當作典範。

企業體選擇進入市場的最適當時機，對企業資源的有效配置具有舉足輕重的影響性。進入市場時機如果掌握不準確，讓產品或服務過早進入市場，可能造成資源的浪費與閒置；反之，過遲進入市場又可能產生市場已被競爭對手所控制，將可能導致讓致勝先機盡失的遺憾

歸納Apple的iPod與iPhone的市場進入時機可得，iPod的市場進入時機選擇在MP3產業成熟當下，而iPhone則選擇當時智慧型手機市場成熟當下，同樣，iPad的市場進入時機，也選擇在NB與小筆電發展成熟當下。

統合可得，蘋果的產品市場進入策略，多選擇在整體產業生命週期由成長期進入成熟期後，同時透過軟硬體結合及iTune平台高築的進入障礙幫襯，是讓其產品銷售如入無人之境的主因。

進一步來說，若單從產品的硬體規格比較，蘋果的iPod、iPhone與iPad所導入的功能規格，絕非市場領先與先鋒，反而是善用產業生命週期成熟期的機會，在產品開發上多採用市場已成熟技術與規格產品導入為主，如此也可避免競爭對手有太突兀、具競爭力的差異化產品出現。

同時，其觀察成熟期市場產品的價值鏈，找到機會與利基(如MP3市場下載歌曲的途徑對消費者而言相當不友善)，透過軟、硬體與介面的整合讓價值鏈有機會重組，進而打造出驚人的競爭優勢。

由此來看，反推到宏碁此時宣誓轉型，強化智慧型手機與平板電腦等產品線的布局討論，宏碁是得好好再審視自家營運策略一番。

最終要苦口婆心的還是，宏碁是少數真正能站上國際舞台的台灣品牌之一，宏碁的發展歷程是台灣科技產業近年真實寫照，也不斷創造典範、立下典範。但企業獲利是硬道理，唯有更大的獲利，才能支撐企業持續前進。一如宏碁董事長王振堂先前所說，我沒有品牌夢，我只是賣產品。此次新人新政，期許宏碁能以更務實、更精準判斷市場的眼光，讓業績再度破繭而出，再創高峰。