曾三度參與旅遊公司創立的KKday創辦人陳明明，選擇投資人更注重資源而非資金。

拿錢，是一種智慧，對於這點，旅遊新創KKday創辦人陳明明，感受很深。

成立五年的KKday，去年底宣布獲得日本Line Ventures和阿里巴巴台灣創業者基金B+輪融資，其他股東群益期貨開戶還包含之初創投（AppWorks）、中華開發資本、日本旅遊集團龍頭H.I.S.與香港、新加坡等地的資金，非常國際化。

好處是投資人不急出場
壞處則排擠合作機會

有意思的是，KKday和客路（Klook）都是目的地旅遊新創，拿錢邏輯卻截然不同。KKday打策略夥伴牌，引進的多為旅遊相關領域夥伴資金。客路引進的是紅杉資本中國基金、經緯創投、高盛等知名創投的資金，走財務投資人路線。

兩家企業同年創立，但客路選擇財務創投夥伴投資路線，讓它募資金額將近3億美元；相較下，KKday已公開融資資金規模，不到對方1/10。

陳明明為何堅持走策略投資人的拿錢邏輯？他難道不怕客路靠融資快速做大，形成大者恆大效應？

時間回到2014年，KK海外期貨手續費day剛成立，沒有知名度，招募人才和找合作廠商都不容易。當時，陳明明找上對台灣和東南亞網路生態系熟悉的之初創投，才在台灣站穩腳步。接著，新加坡股東也協助它打開越南、泰國、印尼和菲律賓四個市場。

陳明明先想清楚，要去哪個市場，然後找對的資金，幫助自己進入。

最經典一役在日本。陳明明說， KKday去日本第一年，因不被信任，談合作高達9成被打槍，連想付錢下廣告也碰壁。獲H.I.S.投資後，不僅廠商態度180度大轉變，它也得以上架H.I.S.旗下精緻旅遊產品。

「對我來講是拿到好的供給，對它來講得到好的客源，這就是綜效。」陳明明說。替KKday帶來流量的日本Line、協助打進中國的阿里巴巴，都是它策略型投資人，過半股權和經營主導權仍在團隊手上。

策略型投資人不會急著套利出場，還能帶來通路、研發等資源，乍看對新創百利而無一害，但刀總有兩面刃。

首先，這會排擠和其他公司合作的可能。

曾任安侯建業KPMG創新與新創服務團隊營運長的潘奕彰舉例，如果某新創被鴻海投資，很可能其競爭對手仁寶就不願意投資，甚至不下訂單，同理也適用於KKday。這是必經取捨，陳明明因此拒絕過不少錢。「不是謝謝再聯絡，而是這個時間還不到。」他說。

此外，KKday不找財務創投，等於沒有足夠銀彈燒錢補貼。

潘奕彰說，以財務型投資人為主的客路，由於有充足銀彈，可藉燒錢補貼吸引大量用戶，但因為須快速拓展市場，提供的大多是票券、SIM卡等標準化產品。相較下，採策略投資的KKday，雖然單一市場能做得很深入，但市場拓展上屬於單點式，很難有爆發性成長。

如心元資本創始合夥人鄭博仁，就較看好客路先做大平台的策略。他解釋，成功的網路模式是，看到好產品，他們會砸錢趕快讓用戶成長，先想流量、再來賺錢，「當這些都到位，你就是主導市場。」

這是一場理念之爭，陳明明說，拿到錯的錢反而會下地獄。他解釋，過去兩、三年，中國有不少燒錢與低價搶單模式的新創，但它們香港上市接連破發（編按：指股票價格跌破發行價），市場終歸會回歸冷靜。

做為KKday早期股東，之初創投創始合夥人林之晨表示，兩邊月流量差不到兩倍，這種距離隨時可能翻轉，且它用對手1/10資源，效益卻差不到2倍，代表仍相當有競爭力。

現在我們知道，過去期貨開戶合約主要是由買賣雙方制定即可，並且主要用來保障買賣雙方的交易，以避免未知因素造成雙方的損失。不過隨著人類社會的發展，有些人開始發現，與其讓買賣雙方自由協定，不如發展出一種「定型化契約」－－商品、數量、履行時間皆事先固定好的合約。如此一來，期貨合約將會變得更加普及，並且更為方便廣泛運用。當 1848 年芝加哥期貨交易所成立後，作為第三方的擔保角色，於是開始制定各種商品的定型化契約，當時一開始主要以雞蛋、奶油、牛豬、木材為主。後來則納入各種原物料/產品，把期貨合約拉抬成一種金融衍生商品，讓更多的人能參與到這個期貨開戶市場。