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2005/06/09 12:52:08瀏覽424|回應0|推薦2 | |
破壞性創新將創造新市場,亦即將對原有市場形成如同破壞的效果。
爭取尚未消費的顧客是創造新市場的最佳手段,而此新市場在創造出來後,會延伸至原有的市場。 對於市場的在位者,將面臨創新的兩難: 1.一旦進行破壞性創新,即傷害了原本的市場佔有; 2.如果不進行破壞性創新,新進者將視為完全的機會,進行破壞性創新。(在位者與新進者的不對稱性) 哈佛商學院教授 Clark Gilbert,除了指出創新的兩難,也提出了解答: 1.在資源分配流程中,把創新塑造成威脅,並且列為優先事業,投入大量資源開發; 2.把計劃交給能創新塑造成機會的獨立事業體。(在位者在認清情勢後,就必須把破壞性創新交給獨立組織發展成獲利事業,也唯有成立獨立組織,才能把破壞性創新視為完全機會。) Gilbert 曾研究主流報紙究竟將網路視為威脅還是機會?在塑造成威脅發生後,因應破壞性創新的計劃總是被放在總公司的策略下,也就是發行網路版報紙,但廣告主、讀者都和紙張版相同。換句話說,報社試圖把破壞性創新技術發展到讓現有客戶使用網路版,好取代紙張版,以防止流失顧客。乍看之下,這種市場策略根本是自相殘殺的求生策略,危機四伏。可是,當這些報社將網路版視為威脅時,這個矛盾策略就合情合理了。畢竟,現有顧客是報社的命脈,必須不顧一切保住他們,而且,萬一網路版真的好到足以奪走顧客,才能保住事業。 Gilbert的說法只是一端,破壞性創新首先還是在新消費者中創造出市場(非紙版報紙的忠實閱讀者),然後再逐步接收原有市場移轉過來的消費者。 |
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