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| 2005/06/09 12:52:08瀏覽425｜回應0｜推薦2 | |
| 破壞性創新將創造新市場，亦即將對原有市場形成如同破壞的效果。
爭取尚未消費的顧客是創造新市場的最佳手段，而此新市場在創造出來後，會延伸至原有的市場。 對於市場的在位者，將面臨創新的兩難： 1.一旦進行破壞性創新，即傷害了原本的市場佔有； 2.如果不進行破壞性創新，新進者將視為完全的機會，進行破壞性創新。（在位者與新進者的不對稱性） 哈佛商學院教授 Clark Gilbert，除了指出創新的兩難，也提出了解答： 1.在資源分配流程中，把創新塑造成威脅，並且列為優先事業，投入大量資源開發； 2.把計劃交給能創新塑造成機會的獨立事業體。（在位者在認清情勢後，就必須把破壞性創新交給獨立組織發展成獲利事業，也唯有成立獨立組織，才能把破壞性創新視為完全機會。） Gilbert 曾研究主流報紙究竟將網路視為威脅還是機會？在塑造成威脅發生後，因應破壞性創新的計劃總是被放在總公司的策略下，也就是發行網路版報紙，但廣告主、讀者都和紙張版相同。換句話說，報社試圖把破壞性創新技術發展到讓現有客戶使用網路版，好取代紙張版，以防止流失顧客。乍看之下，這種市場策略根本是自相殘殺的求生策略，危機四伏。可是，當這些報社將網路版視為威脅時，這個矛盾策略就合情合理了。畢竟，現有顧客是報社的命脈，必須不顧一切保住他們，而且，萬一網路版真的好到足以奪走顧客，才能保住事業。 Gilbert的說法只是一端，破壞性創新首先還是在新消費者中創造出市場（非紙版報紙的忠實閱讀者），然後再逐步接收原有市場移轉過來的消費者。 |
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| ( 知識學習｜商業管理 ) |
