文／胡文豐

美國競爭策略學者麥可‧波特(Michael E. Porter)曾說：「企業要維持競爭優勢，一定得靠差異化。」一個企業可以採取各式各樣的差異化策略，綜析以下10種是美國企業最經常採取的基本差異化策略：

最佳品質
　
在每一個行業中都可以找到最佳品質的代表，例如，賓士(Benz)在高級轎車中稱霸，豐田(Toyota)在中級轎車中稱王。在美國，GM和Toyota曾經策略聯盟合作生產一款車子，分別掛上Prizm、Corolla牌子行銷，結果在同級車消費者調查顯示，人們就是認為Toyota比GM好，於是Corolla可以訂出比Prizm貴300美元的價錢，Toyota以及它的經銷商每銷售一輛車可以比GM和它的經銷商多賺 100美元以上，同時間，Corolla銷量明顯高於Prizm，帶來更多的銷售利得。這就是品牌價值。

安德森(Andersen)窗戶公司是全美最大的窗戶銷售公司，它的營業額超過最近3家競爭對手的營業額總和，它所採取的策略便是不斷的推出最新最好的窗戶。譬如它所推出的雙層玻璃窗戶，內充填氬氣，可以有效地隔絕冷空氣，因此售價比別人貴，銷路也更好。

皮氏(Peets)咖啡和茶公司在1966年成立於舊金山柏克萊大學旁，它的業務以批發咖啡豆和茶葉到一般食品雜貨店為主，客戶有4000多家，近年來也開始設連鎖店，目前有120家左右，2005年營業額為1.75億美元。它所採取的差異化策略是銷售高品質、高價格的商品，因此它的毛利比其他公司高。

最佳設計和款式

設計已經越來越被重視，具有獨特的設計風格已經成為重要的差異化策略。例如，橙果設計公司替雷諾F1賽車設計鳳凰和白虎2種車款，還有替巨大公司設計精緻、售價2萬多台幣的捷安特自行車，都引起市場的注目。福特汽車公司在1980年推出的新型車款「金牛座」(Taurus)受到消費者的喜好，不但汽車大賣，而且其所創造的利潤，讓福特汽車公司，自1920年來首次超越通用汽車公司。

北美馴鹿咖啡公司在1992年成立於明尼蘇達州(Minnesota)，在短短14年內已經在全美開設423家連鎖店，2005年營業額為1.98億美元。該公司創辦人在1990年到阿拉斯加探險，在登上當地最高的黑貂山 (Sable Mountain)山頂時，除了看到一望無際的藍天和山巒時，還聽到山谷間北美馴鹿奔馳的聲音，因此回來以後，便以北美馴鹿(Caribou)為名，並以馴鹿的圖形作為商標。它所採取的差異化策略為開設標榜戶外活動為主題的咖啡店，因此店內的布置以天窗、原木地板、火爐間為主，並掛有創辦人野地探險的圖片。他並且在Life Time Fitness連鎖健身中心內開設咖啡店，並準備和可口可樂公司合作在2007年夏天推出即飲咖啡飲料。
　
特定用途

在早期許多商品被用在各種用途上，但隨著消費水準的提升，商品開始多樣化和細分化，針對不同用途而有不同商品的出現，各有不同的差異性。

例如，早期的汽車市場，福特汽車公司只提供單一車款、單一顏色的轎車，但通用汽車打破了這個局面，針對不同階層的人推出5個不同的品牌。

運動鞋也是如此，早期的運動鞋用在不同的場合，1970年耐吉公司首先推出了跑步鞋，繼而推出了籃球鞋、足球鞋、高爾夫球鞋、跳高鞋、跳遠鞋、慢走鞋等不同用途的運動鞋，到1990年已經推出 300多種不同的款式。

柯斯塔(Costa)咖啡公司在1971年成立於英國倫敦，它最大的特色是以長時間(18-22分鐘)烘焙法製作咖啡豆，以別於一般的快速(6分鐘)烘焙法，因此咖啡甘甜無苦澀的味道。目前在全世界有600多家連鎖店，2005年營業額為2.7億美元。它所採取的差異化策略專攻印度市場，推出適合印度人口味的咖啡飲料，鎖定在2010年將開設300家連鎖店，超越其他競爭對手。下一個目標則是在中國大陸開300家店。

產品創新

不斷地推出新產品，第一個進入市場，領先競爭者，也是形成差異化的重要策略。譬如耐吉在1980年代首先推出的氣墊鞋，使它成為市場的領導者。產品不斷創新，可以使競爭者難以追趕和抄襲，保持企業的競爭優勢於不墜。

新力公司(SONY)也是最典型的創新者，它是第一個推出電晶體收音機、彩色電視機、Walkman隨身聽等商品的廠商。

綠山咖啡公司成立在1981年，它的業務完全以咖啡豆和咖啡機的批發為主，銷售對象為一般飯店和餐廳，擁有客戶約7000多家，2005年營收為1.62億美元。綠山咖啡所採取的差異化策略為致力於銷售有機的咖啡豆，2005年有機咖啡豆的銷售成長為51%，目前已經占有整體銷售額的1／3。除此之外，也開發郵購和網路訂購業務，讓消費者可以直接選購自己喜愛的咖啡豆品種。

最近任天堂與台股的原相股價大漲，主因就是Wii遊戲機開創了「遊戲機產業的藍海商機」，獨特性創新設計行動感測搖桿，讓非玩家可以最自然人性的方式進入遊戲世界。在美國E3展中，觀眾要排隊4小時才能玩得到Wii，觀眾評價更勝於PS3高規格遊戲機。從Wi i實例可以看出：在科技各個子領域，「第三勢力」或「第四勢力」異質性差異化戰略已成為成功新模式。

再以個人電腦為例，在標準PC趨向微利之後，異質化的商機竄起。手機是最典型的異質化科技產業，除了共通協定之外，功能、外型與價位完全迥異，以差異性戰略，鋪天蓋地布滿每一塊潛力市場。數位消費電子產品的異質化也是日益明顯，例如37吋以下已不夠炫，5 0吋以上超大平面電視才具特色。未來，科技產品以異質化設計功力將成為成功關鍵要素！

奢侈名牌與大眾化產品和服務

打造奢侈名牌商品和服務也是企業差異化的一種手法，一旦成為名牌不但價格高，而且利潤也高。譬如萬寶龍(Mont Blanc)原子筆就比一般原子筆貴250倍以上。奢華正在流行，使得名牌商品和服務越來越熱門。但是打造名牌商品必須避免商品價值被稀釋，像是數量太多、價格混亂、品質不佳等。Gucci在1980年時因為把品牌大量授權到各種產品上，大約有2000 多種，因此使得Gucci產品參差不齊，到處可見，品牌魅力走下坡，直到1990年才改變作風，拉回原來的路線。因此高品牌就是要維持完美和高格調，絕不妥協。

異質化帶來的商機，將超越同質化時代的市場規模。標準型同質化科技產品鎖定先進國家主流消費族群，這一金字塔中端市場最多僅占市場總潛力的20%。相對的，獨特性異質化科技產品則將面向80%的金字塔底端與頂端市場，鎖定先進國家頂級族群與新興國家較低所得的消費族群。

超低價化是台灣廠商最大契機。超低價化成功要素在於，針對不同國家的差異化環境與應用需求，以訂製化方式推出「低價化、功能夠用、電力不足解決方案」，開創嶄新的科技產品商機。2005年美國麻省理工學院(MIT)宣布啟動一項100美元NB的計畫，看似天方夜譚，卻掀起100美元低價電腦大風暴。MIT、英特爾、超微等廠商，已開始衝刺開拓以新興國家為主要目標的超低價電腦市場。超微推出50X15計畫，希望以低價PC，在新興國家大量推廣普及，在2015年達到全球上網人口比例大幅提升到50%，創造出PC藍海商機－下一個10億台電腦銷售商機與下一個20億上網人口。
　
創造不同的盈利模式

美國券商在70年代中期，受到政府的保護，享受高額的經紀利潤，其主要業務亦高度倚賴經紀業務。自1975年美國開始採取競爭性的協議佣金制，美國券商佣金收入占總收入之比重亦逐漸下滑，由1973年的56%降到現在的不到20%。經紀業務收入的大幅下降使得券商盈利收入下滑，迫使美國券商考慮業務的轉型及調整，並因此改變了美國券商的盈利模式及結構。

在業務多元化的同時，美系各券商皆普遍注重差異化之經營，以形成自己的競爭優勢。第一類為注重固定收入的資產管理業務，圍繞投資理財、投資諮詢業務，摩根史丹利及美林證券就屬於這一類；而第二類則是以次級市場自營業務和購併仲介業務為主，偏向高風險與高收益業務，雷曼兄弟及高盛即屬於這一類；至於第三類則是專業於經紀業務，利用資訊手段降低交易成本，以提供廉價交易服務為主，Charles Schwab(嘉信理財集團)就屬於這一類的典型代表，惟大多屬於較小型之券商。美國知名券商經歷上述的轉型歷程後，在投資理財、諮詢及自營業務等能力上擁有專長的券商最後均成為了投資銀行。

特別服務

提供比別人更多、更好的服務，是凸顯企業與眾不同的地方。在美國眾多的高級百貨公司中，以Nordstrom百貨公司的服務最出名，為了提供顧客更好的服務，店內某些暢銷商品會進更多的存貨。例如在女鞋賣場有些分店保有存貨高達2萬8000雙，為的是避免顧客買不到喜歡的鞋而感到失望。它所創造的毛利比一般百貨公司高1.5倍，坪效比一般百貨公司高2倍。

更可靠和更耐用

企業一旦建立產品比別人更可靠和更耐用的印象，就比競爭者擁有更好的優勢。例如日本汽車，包括豐田、本田和日產旗下的車種便被認定產品品質比美國車更好，品管佳、產品瑕疵少，因而顧客滿意度也高。

美國的Maytag家電設備廠商，一度以「寂寞的維修人員」為廣告訴求，來塑造產品耐用以致維修部門無人問津的印象。

便利性

由於時間就是金錢，消費者常常為了便利的理由，願意付更高的價格來買東西，便利性也成為企業差異化的有利策略。例如美國新鮮國際食品公司(Fresh International Corp.)推出名為「新鮮快遞」(Fresh Express)的生菜沙拉包，以多吃蔬菜對身體有益的流行和職業婦女沒有時間挑菜、洗菜的麻煩為訴求，結果產品大賣。

獨特行銷管道

有些企業建立自己的獨特行銷管道，以便和其他企業有所差異化。譬如天美時(Timex)手錶不在一般手錶專賣店銷售，而是走進一般零售店。雅芳(Avon)採取直銷的方式，安麗(Amway)採取多層傳銷方式，都是獨樹一格。

愈來愈多企業一擲千金，投入研發新的顏色、口味、化學成份、包裝設計……，想盡辦法強調新特色與新功效，寄望產品差異化，能讓他們的產品和服務耳目一新，與眾不同，但仍是得注重客戶的滿意程度。

美國密西根大學最近完成的「美國顧客滿意指數」調查顯示，過去10年整體的顧客滿意度不但沒有改進，許多產業的表現甚至不如10年前。問題出在哪裡？倫敦商學院教授巴偉斯(Patrick Barwise)與瑞士國際管理發展學院教授米翰(Sean Meehan)在新書《就是要更好》(Simply Better)中，把顧客的不滿直接歸因於，企業過度著迷於追求獨特性與差異化。

「做到比對手更好」理論，其實是回歸漸進式改善的管理哲學，不管主張差異化競爭一派人士會做何感想，他們的理論強調「對他人有同理心」、「主動關心、尊重顧客想法」、「仔細傾聽顧客與員工的抱怨」，無一不值得所有企業借鏡學習。聯合利華的成功，在於掌握了顧客真正重視的價值。它們曉得消費者買牙膏，主要目的是為了牙齒保健，所以努力開發提供優異牙齒保健效果的產品。與市面上一堆光有彩色條紋的新牙膏比起來，「這才是有意義的差異化」巴偉斯與米翰稱讚有加。

也就是說，滿足顧客需求，並沒有想像中容易，但做不到的企業，再怎麼差異化，恐怕也難保市場領導地位。（作者為資深媒體人）

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