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| 2026/05/08 21:45:04瀏覽52｜回應0｜推薦0 | |
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古林睿煬18日迎來熱身賽的首度出賽，他在球隊領先1分的9局登板，投出三上三下，拿下救援成功；22日同樣在平手狀況下的9局上場，面對5名打者，雖然有2次保送，但投出1次三振、無失分，球速突破個人最快來到160公里，看起來狀況不錯。古林在經典賽對韓國的比賽先發，投4局只被打2支安打、失1分，好表現是中華隊能在經典賽首次打敗韓國的頭號功臣，且他在中職6年一軍生涯期間總計出賽70場、384局，從未以後援出賽，近日在熱身賽卻連2場以後援身分上場，究竟古林新球季在火腿的定位為何，引發諸多討論。日職球季在27日正式開幕，火腿的開幕先發輪值也已大致確定，分別是有原航平、北山亘基、伊藤大海、達孝太、細野晴希及加藤貴之這6人。有原去年在軟銀拿下勝投王，季後回歸火腿，北山及伊藤是經典賽國手；21歲的達去年先發16場拿到8勝，防禦率2.09；細野上季先發6場，防禦率僅有1.51，熱身賽也表現不錯；老將加藤去年下半季失速，但今年熱身賽出賽3場恢復水準，火腿先發戰力充足，就連去年先發超過10場的山崎福也、金村尚真等人都轉往中繼或身處二軍，古林也暫無進入先發輪值的機會。日本經典賽國手伊藤大海當然也在開幕先發輪值名單當中。路透去年的主力牛棚包括柳川大晟、上原健太、田中正義等人，熱身賽仍表現穩定，不過拿到15個中繼點，防禦率只有1.35，最快球速有161公里的齋藤友貴哉目前因傷缺陣，牛棚戰力有缺口。火腿新庄剛志監督在接受日媒採訪時，提到將古林擺在後援的想法，新庄觀察古林去年在長局數的投球中會有些如腳容易抽筋、容易疲勞等體能上的問題，而且投球動作似乎會給側腹造成一些壓力，因此今年先嘗試讓他從1局的後援開始，新庄也認為讓古林擔任中繼甚至於終結者的位置，吸取這些經驗對未來的成長會有所幫助，新庄更表示他明白古林原本是先發投手，但在目前齋藤缺陣的情況下，上半季藉由古林的壓制力多贏幾場比賽十分重要，後續起用方法會根據齋藤的狀況而定，但古林終究還是要回到先發的。從這段訪談可以看出新庄並不是毫無理由地把古林擺在後援，而是觀察選手的狀況後，再根據球隊目前最急迫的需求而採取的調度，對古林來說，能先固定待在一軍，藉由較多的上場機會調整，等待時機再重返先發，也不是件壞事，換個角度，教練團就是因為信任古林的投球威力，才將這個守住球隊勝利的任務交給他。古林睿煬在近2場熱身賽都以後援身分上場。古林睿煬IG日職過去不乏從先發轉到後援的名將，如近期的則本昂大，再到更早一點的上原浩治、而從一開始先發到後來轉後援投出一片天的洋投也不在少數，巨人的馬丁尼茲(RaidelMartínez)在一軍前幾場也是先發，隔年專職後援，如今投出12億年薪的身價，就連山本由伸及千賀滉大在日職一軍前幾季也都從中繼出發，2人都曾單季出賽50場以上，站穩中繼後再在先發這塊發光發熱，如今成為大聯盟強投。雖說每人經歷不盡相同，但古林現階段就是專注在場上，將教練團交付的工作做好，不要受傷，投出穩定的成績，對球隊的戰績有貢獻，這些才是最重要的。2026經典賽賽事焦點▪擊敗史上最強美國隊！委內瑞拉首闖決賽就奪冠完整賽程比分看這裡▪經典賽／美輸委沒賺到積分中華最終排名13力保世界排名第二▪中華隊球迷看過來！贊助經典賽訂製書輸入UDN專屬折扣碼【win88】現折$88健康主題館／聽損易失智 50歲後應積極篩檢 醫學研究指出，聽力缺失為失智症重要風險因子。根據國內工研院調查，我國65至75歲族群中，自覺有聽力損失困擾者比率高達18.7%，且同一族群失智風險分數明顯偏高。耳鼻喉科醫師指出，粗估國內潛在聽損者45萬人，聽力退化緩慢且易被忽略，多數病人等到完全聽不見才就醫，往往已錯過刺激大腦最佳時機，導致聽損加劇，腦部萎縮退化，失智風險增加2至5倍。國際醫學期刊「Lancet」報告指出，在14項已知失智症風險因子中，聽力損失名列第一。根據工研院發布的「台灣失智白皮書」顯示，全球每3秒新增1名失智症患者，至2050年更將增加3倍達1.4億人。研究證實，聽力受損每惡化10分貝，失智風險將隨之增加。林口長庚醫院耳鼻喉部助理教授級主治醫師趙偉傑說，國際研究顯示，歐美國家聽損比率約6至10%，以人口數2%保守估計，我國聽損人數應高達45萬人，但截至2024年，實際領有雙耳聽損身障手冊者，人數僅約13萬8966人，足見人數顯著低估，建議民眾從50歲開始，應積極篩檢聽力，讓輔具及早介入，否則等到聽不見再尋求協助，恐已造成不可挽回的後果。英國政府提供成人免費聽力測試及助聽器，澳洲政府則針對55歲以上民眾提供每年一次免費或部分補助聽力篩檢，我國衛福部國健署成人健檢雖包含耳鼻喉檢查，但缺乏聽力篩檢項目。聽力師公會全聯會秘書長蔡鋕鑫說，因應超高齡社會，全聯會倡議將聽力篩檢納入成人健檢篩檢項目，聽力篩檢設備普及，各家醫院幾乎都有裝設，民眾戴上檢測用耳機就能完成篩檢。聽力下降損耗「大腦記憶體」趙偉傑說，聽力下降會「損耗大腦記憶體」，原因是民眾聽不清楚他人說話，需要「腦補」利用思考，理解其表達意思，若花太多腦力用來「腦補」，反而影響腦部深度思考、記憶能用的空間，加速大腦萎縮、退化，聽力退化嚴重時，病人常選擇「乾脆少講幾句話」，導致社交孤立，缺乏透過互動產生的大腦刺激，陷入惡性循環。減少抗拒輔聽器外型似耳機國際研究顯示，輕度聽力損失會讓失智風險增加2倍，中度聽力損失讓失智風險增加3倍，重度聽力損失恐讓失智風險增加5倍之多。趙偉傑表示，及早使用聽覺輔具介入，可望逆轉聽力損失者失智風險，常見輔具除助聽器外，還包括外型及功能類似一般耳機的「輔聽器」，可減少長者對聽覺輔具的抗拒心理，病人使用後如改善程度有限，則可進一步使用助聽器。熱愛攝影與雅石收藏的吳先生，隨著年紀漸長，聽力逐漸退化，與家人、朋友溝通日漸困難，明明聽得到卻聽不清內容、需反覆確認才能聽懂，時常答非所問，使得吳先生開始變得沉默、退縮，不願主動開口說話。所幸配戴助聽器後，吳先生不需要一再確認對話內容，能自然銜接話題，找回與家人溝通的自信，並重新投入攝影與雅石世界。股價跌八成、四年換三次CEO！為何甩麵和美甲成海底撈最大考驗 【撰文者：楊少強】1.股價5年跌逾8成、4年換3任CEO！海底撈昔日難被複製的極致服務，如今正成為最大挑戰。2.慶生、美甲、擦鞋等服務曾創造「租值」，但2大背景讓高成本不再換得超額利潤，服務優勢如今反變獲利壓力。3.創辦人張勇回鍋執行長，陷入降本與信仰的商模兩難。為何創業初期的「家長文化」成改革大挑戰？「海底撈你學不會，」北京大學教授黃鐵鷹在二○一一年同名著作如此描述，大家可以抄襲海底撈的模式，但其服務細節與文化，很難複製。然而，四年換三次執行長，這卻是中國火鍋龍頭海底撈當下的處境。近年，海底撈業績不佳，二五年上半年，該公司淨利年減幅度逾一三％。五年前，海底撈股價曾衝上港幣八十多元高峰，如今不到當時五分之一。高層人事也陷入動盪。二○二二年三月，創辦人張勇坦承「對趨勢判斷失誤」，將執行長交給他信賴的楊利娟。然而楊不到兩年半就下台，接替的苟軼群一年半也卸任。這導致張勇竟在二○二六年起始，又得回鍋執行長救火。海底撈崛起，靠的是把「服務」做到極致，從生日慶生、排隊送零食，到免費美甲、擦鞋與舞蹈表演。這種商業策略的本質，按經濟學家薛兆豐的觀點來看，乃是「傳遞訊號」（Signaling）。火鍋業進入門檻低，客戶難以一眼辨識食材品質。在這種資訊不對稱下，海底撈投入高昂服務成本，等於向消費者發出訊息：既然我願意在看得見的服務花大錢，就不會在看不見的食材上動手腳。這和銀行砸重金進駐氣派大樓，本質是一樣的——用高成本來證明自己的誠信。服務被仿效，「租值」漸失當消費者還沒完全信任一家店時，像海底撈這樣願意花大成本把服務做到極致，往往能賺到更好的利潤。海底撈早期的成功，正是靠著服務比別人更好，讓顧客願意多付一點錢。這種因為做得特別好而多賺到的利潤，經濟學稱為「租值」。但，租值不會是永恆。圖表製作者：楊少強當海底撈牌已家喻戶曉，消費者對品質的信任已經確立。再增加服務強度所帶來的收穫感，已不如初期明顯。但高昂服務的成本卻沒有因此下降。當額外支出無法帶來等比例收入，原本的租值就開始被侵蝕。此外，當慶生表演、美甲、擦鞋，也被對手巴奴、楠火鍋等仿效。極致服務就不再是海底撈的獨門秘笈。近年，中國經濟下沉，在消費降級、年輕人追求「極致性價比」的背景下，海底撈的高價被媒體貼上了「價格刺客」（編按：形容價格不明顯，但結帳時讓人心痛）的標籤。以前吃海底撈是為了看甩麵、美甲，現在年輕人會說：「能不能把這些雜耍砍了，直接把菜價打下來？」當提供好服務就能被消費者埋單的邏輯被推翻後，海底撈的商業模式開始失靈。成長停滯，公司越想找各種方式突圍，但沒控制好，就開始失控。近年來海底撈食品安全事件頻被曝光。該公司官網上公布自行查出的問題，包括食材過期、設備失效，還有不衛生等。這些問題本質都是公司規模擴張，管理成本超過控制能力的結果。又比如，海底撈過去以「師徒制」複製人才，店長培養徒弟再開新店並分享利潤。但隨著二○至二一年大量展店，部分區域選址重疊，甚至出現「網內互打」，以前生意好時無事，但現在在高租金店面入不敷出下，只能啟動「啄木鳥計畫」關店止血。為了尋找新成長動力，近年來海底撈從烤肉、炸雞到便當等，孵化十四個副品牌。不過，至今成效有限：截至二五年中，這些品牌營收占比不到三％。創辦人文化成改革大難題張勇看到自己的瓶頸，所以選擇交棒，但他塑造的企業文化，讓這家公司即便換了經理人，也很難徹底改變。當年，張勇剛創業，要找來一批肯把服務做得極致的員工，是非常困難的事。他的員工來自四川農村、學歷不高的年輕人。張勇對待他們的方式，不是現代的人力資源管理，而是「帶頭大哥照顧兄弟」的邏輯。他為員工租住有空調、有專人打掃的正規公寓，還給店長極大權力，這在當時的餐飲業是極端反差的待遇。這種極致的家長文化，讓基層員工相信：跟著大哥混，真的能翻身。但這種情感連結性極高的企業，要一下換掉領導人，變成用制度領導，真的難上加難。現在，隨著創辦人張勇回鍋，他得自己面臨兩難選擇：要救股價與獲利，就要壓低成本；最直接方法是降低人力與服務投入。但若服務減量，海底撈也將從一家賣「體驗與信任」的公司，變成靠價格競爭的一般火鍋店。這都很挑戰他本身的信仰。當海底撈降低服務，它，還是海底撈嗎？海底撈的故事，不只屬於餐飲業。它提醒我們，第一，市場不會永久保護既得利益者。當企業優勢被模仿，甚至成為行業的「標配」，超額利潤就會消失；第二，當公司成長規模超過組織負擔能力，規模就不再是優勢，反而變成負債。租值都會有貶值的時刻。你能做的只有，在你的技能成為市場「標配」前持續升級，沒有什麼技能別人學不會，只有一直成長的心態，難以被複製。※更多精彩報導，詳見《商業周刊》網站。※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。延伸閱讀：透視真正的中東危機：鎖住三成氦氣，成半導體未爆彈每台身價等於一輛保時捷，台達電蹲五年躍居AI散熱王秘辛3成職缺內部找、離職率僅3％！艾司摩爾「鼓勵分心」為何助留才 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| ( 創作｜文學賞析 ) |
