馬歇爾．葛史密斯（Marshall Goldsmith ）、馬克．賴特（Mark Reiter）著，吳玟琪譯，《UP學–所有經理人相見恨晚的一本書》，臺北：李茲文化，2007年。

馬歇爾．葛史密斯是美國著名的企業顧問，

專精企業界高階主管領導力的訓練。

他認為主管雖然很優秀，

但有時因過往經驗與自身的缺陷，

導致與下屬關係日漸惡化，

反而阻礙了主管能力的再進步。

書中提出有20個習慣是主管常犯的錯誤，

並且教導主管應如何與下屬有良性的互動。

當我在看這本書的時候，

不時為書中提及的不少事情所震驚，

因為我也犯了許多錯誤。

雖然這本書是寫給高階主管看的，

但我認為這本書也很適合給職場工作者參考，

因為我們常在不知不覺中就出現「壞習慣」。

看來我也要好好努力，

盡量避免出現書中所說的20個習慣。

《UP學–所有經理人相見恨晚的一本書》令人值得深思的言語：

我們由以往成功中所學習到的，常會妨礙我們得到更多的成就。（頁1）

    不幸的是，要讓「我選擇要成功」的人說出「我選擇要改變」是個很難的轉換。等於是把腦子裡根深柢固的信仰轉彎，說來容易，做來困難。我們愈是相信自己的行為是選擇及承諾的結果，就愈不會想去改變行為。

有個理由可以支撐這個，而且是心理學裡研究得最透徹的法則，叫做認知失調。是指我們心中所相信的，和實際上經驗到或看到的失去連結，背後的理論很簡單，我們愈認真相信某事為真，就愈不會去相信它的相反為真，即便有一清二楚的證據出現在眼前。例如，假設你認為同事比爾是個混蛋，就會用這個信念過濾他的行為。不論比爾做什麼，你都會用放大鏡去看，佐證他是個混蛋。就算有時他並不太糟，你會解釋為比爾是混蛋的例外狀況，要讓你改觀，比爾必須持續當很多年的聖人才可能。這是用在別人身上的認知失調，在工作場合裡可能會很具破壞力，也有失公允。

    但認知失調用在成功人士自己身上往往利大於弊，我們愈相信一件事為真，我們愈不會去相信相反的事為真，即使眼前的證據顯示我們挑錯路了。也因為如此，成功的人在風雨飄搖時也不會退縮或搖擺，他們對目標及信念的堅持讓他們用玫瑰色鏡片看事物。在很多情況下，這是好事，這種執著鼓勵人能「繼續堅持」，不會一碰到了困難就放棄。

    當然，同樣的執著可能會對成功人士有反作用，在他們應該改變路走時。（頁34-35）

以心理學來說，迷信的行為源自，錯誤認定一個特定活動之後發生某事，特定活動就會變成原因。這個活動可能有作用，也可能沒作用；也就是，可能會影響某人或某事，也可能是獨立事件，無意義的。但是如果我們做了它之後，有好事發生了，然後我們就作了個連結，而且會想要重覆再做。心理學家施金納（B. F. Skinner）是最早提出這種愚蠢行為研究的，在他的實驗中，饑餓的鴿子會重覆扭動因為偶然這樣做時會得到一些穀粒，在發現用特定方式扭動馬上會得到餵食時，鴿子學會重覆這樣的扭動。牠們誤以為扭動導致食物出現。跳動，得到餵食；再跳，就可以吃更多。

……

饑餓的企業人不斷在重覆特定行為，只要他們相信大堆錢財肯定會因此湧向前來時。

……

迷信只是將因果關係與相關性混為一談，人就像任何動物一樣，都傾向於重覆會引起正面結果的行為。我們的成就愈高，就表示曾得到過愈多正面結果。

有時這樣的想法為真，但不是全然成立。……我在說的是，因為我們的行為所以產生成功，和儘管我們行為卻也成功了的差別。（頁36-37）

我們在此要討論的是人際行為，而且主要是領導行為。這些日常可見的可惡行徑，使得你的公司變得相當令人不敢恭維，這些不是獨立運作的，它們是一個人和他人互動上的缺失，它們是：

1.贏太多：不計一切代價想贏，任何狀況下都想贏，重要的時候、不重要的時候、無關緊要的時候都要贏。

2.加值過度：無法遏止對每一個討論提出自己想法的渴望。

3.打分數：幫別人打分數的衝動，將自己的標準套在別人身上。

4.惡言批評：想要讓別人覺得自己很靈巧慧黠，出言嘲諷或給尖銳的評語。

5.用「不是」、「但是」或「然而」開頭說話：過度使用這些這些負面的修飾語，好像暗示別人：「我是對的，你是錯的。」

6.告訴全世界我多聰明：想告訴別人我比他想像中更聰明。

7.生氣時發言：將情緒作為一種管理工具。

8.否定，或是「讓我告訴你為何這個行不通」：即使別人沒問你，也想要散布負面思考。

9.壟斷訊息：不肯分享訊息，想藉此居於優勢。

10.不能適時讚賞別人：不會去讚揚及嘉獎別人。

11.搶別人的功勞：高估自己的貢獻度中最可惡的行為。

12.找藉口：想將討厭人的行為塑造成個人特點，期待別人因此不跟他計較。

13.怪罪過去：想將對我們的指責轉嫁到以往的經歷上；也是怪罪別人的一種方式。

14.偏心：沒有意識到待人公平。

15.拒絕說對不起：無法為自己的言行負責，不會承認錯誤或自己對別人造成困擾。

16.不聽別人說話：對同事不尊敬的方式中最以退為進的一種。

17.不表達感謝：典型的沒有禮貌。

18.懲罰傳訊息的人：不必要的攻擊，受害的是無辜而且想幫我們的人

19.推卸責任：想怪罪其他人。

20.過多的我：只要是和我相關的，母豬也會變貂嬋。（頁54-56）

你用「不是」、「但是」、「然而」等等來開始一個句子時，不論你的語調有多可親，也不論你丟入多少俏皮緩頰的句子來保護對方的情感，傳達給對方的訊息仍舊是你錯了。它不是在表達：「我有不同的看法。」它不是在表達：「也許你得到的訊息有誤。」它不是在表達：「我不同意你。」它是赤裸裸地明確表達了：「你說的是錯的，而我說的才是正確的。」這之後不可能有什麼建設性的事會發生，對方通常會產生的反應（除非他是個可以把另一邊臉轉過來給你吐痰的聖人），就是不同意你的觀點，然後爭辯回來。然後呢，這場談話變成一場無意義的戰爭，你們不是在溝通，你們兩方都在想打贏。（頁79）

卡內基喜歡說，最甜蜜的兩個字詞是姓和名，他提到，若是大量用在對話中，一定可以和人建立起關係，解除他人的戒心。畢竟，誰不喜歡聽到別人說出他的名字？（頁123）

如果不知道要說什麼，對任何建議不予置評的回應就該是：「謝謝。」（頁124）

當別人給你建議或提供意見，你只會學習更多或沒有多學到東西，但你不會因此學得更少。聽聽別人怎麼說，不會使你變笨，那麼，謝謝他們想幫忙的心意。（頁125）

一個自認不會犯錯的人，通常不能承認他的過錯。（頁132）

完美無缺是一種迷思，沒有人期待我們當聖人，一旦我們犯錯時，自然也期待我們能扛起責任。這樣想來，犯錯是一個機會，可以展現出我們是什麼樣的人及領導者。顧客判定一個服務業的好壞，比較不在於沒問題發生的時候（顧客本就如此期待），而是這家企業在處理失誤時的態度，在職場上也一樣，你能不能好好一肩挑起錯誤，比起你面對成功的狂喜，更能令人有好印象。（頁134）

最具諷刺性的目標成癮例子之一是「好心的撒瑪利亞人」實驗，那是達利（Darley）和貝特森（Batson）一九七三年在普林斯頓進行的研究。在這一個廣泛被援引的實驗中，一群神學系的學生被告知，他們必須穿越校園去進行一場以好心的撒瑪利亞人為題的福音。實驗的一部分，有些學生被告知他們遲到了，所以要趕快抵達現場，他們認為有人在等待他們。在前往教會的路上，達利和貝特森雇了一名演員扮演一個咳嗽不止、痛苦不堪的「待援者」。普林斯頓神學系被告知已經遲到的學生中，百分之九十都在匆忙穿過校園時，沒去理會這名痛苦的待援者。這個研究指出：「事實上，還有些時候，急著趕路去講好心的的撒瑪利亞人這個主題福音的神學學生，真的用腳跨過這名待援者。」

……他們可能很有道德感、很善良，深深相信助人的重要性，但是目標成癮搞亂了他們的判斷力。（頁143-144）

一、別人要看清我們的問題比我們容易一百倍。

二、即使我們可以拒絕相信自己有某個缺點，但無法逃過觀察我們的人的法眼。

……

假使我們可以停下來、聽一聽、想一想別人在我們身上看到什麼，我們就有很好的機會，就可以比較自己想呈現的跟實際的自我之間的差距，可以開始真的做些需要的改變，拉近理想和實際行為的差距。（頁171）

以下有五種方法可以幫您蒐集回饋，只需要仔細觀察你周圍的世界。

一、將別人偶爾對你的評語列成清單

二、把聲音調到靜音

三、把句子說完

四、聽聽你放大自我的語言

五、看看在家裡的樣子

（頁175-185）

每一個成功的案子都得歷經七個階段：第一、評估狀況；第二、找出問題；第三、研擬作法；第四、向上爭取：取得主管的首肯；第五、橫向爭取：取得同儕的同意；第六、向下爭取：讓你的下屬接受；第七、執行。（頁200-201）

我們有百分之八十的成功是由其他人身上學來，所以取決於聆聽能力的高下。……基本上，所有的好聽眾都會做到三件事：言不妄發；尊重說話的人；在回答前會問「這值得說嗎？」來衡量自己的答案。（頁205）

當你和別人在一起時，能夠讓對方覺得他是屋子裡最重要（或唯一）的人，就是決定你是A或A+的關鍵技巧。（頁214）

．聆聽。

．不要插嘴。

．不要替別人把句子講完。

．不要說：「我早就知道了。」

．連附和對方也不要（就算他稱讚你，回答「謝謝」就可以了）

．不要用「不是」、「但是」和「然而」。

．不要分心，對方在說話時，別讓你的目光遊走到別的地方。

．結束你的句子時，問一個聰明的問題，選擇問題的標準是：一、表現出你有仔細聽，二、能推動談話，三、需要對方回答（而你有在聽）。

．去除想用自己的聰明或幽默來讓別人覺得你了不起的念頭，你唯一的目標是要讓對方覺得他有達到那些。

（頁217-218）

身為一個老闆，你自己知道有多依賴你的員工，沒有他們的忠誠和支持，你什麼都不是。（這你知道，而且如果你是個有智慧的主管的話，就會一再提醒你的人，你有多需要他們。）但是你不該忘了，這是一條雙向道，就像你需要依靠你的員工一樣，他們也要依靠你，也許甚至在和他們的工作表現無關的部分。他們渴望你的注意、贊同、喜愛。如果你有任何一種主管魅力的話，他們幾乎是用有多少面見你的時間，來衡量他們在組織中的地位。（頁286）

下回你發現自己身陷一群過度索求的下屬中，記得這個，假使他們需要你的時間過多，不可以叫他們不要煩你，必須協助他們戒除習慣，而且看起來要像是他們自己的主意。讓他們自己想出來應該獨立作業，並說出不需要你的地方。在合理的面見時間和不該來討論的事情中間的界限很模糊，身為主管，你必須幫團隊看清楚。（頁288）

找出你的生命真實的意義，去做吧！這不只適用於很大的夢想，也適用於小一點的夢想。買一部你一直想要的跑車，這是小的夢想，去一個你一直嚮往去的異域，學會彈鋼琴或義大利文。倘若有人覺得你所謂的均衡生活有點遊手好閒，或是散漫，為何要在意？又不是他們的人生，這是你的人生。很少人可以達成所有的夢想，有些夢想老讓我們追不到，所以重要的問題不是：「我有沒有實現全部的夢想？」而是：「我有沒有試過？」（頁313）