作家
 
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| 2009/04/05 11:39:06瀏覽565｜回應0｜推薦0 | |
| 貴州省清鎮市紅楓湖鎮農村婦女韋光秀從沒想到,自己會與全球第一大連鎖超市沃爾瑪建立商業合作關係,之前她從沒聽說過這個企業的名字。 從去年9月份開始,韋光秀變身為「沃爾瑪(中國)直接採購基地」的工人,她種出來的蔬菜被沃爾瑪供應商裕東農業發展有限公司批量運送到沃爾瑪西南區17家超市。半年下來,韋光秀學會了公司採購的主要蔬菜品種的種植技術,她家裡還有1畝多地,現在開始自己種蔬菜賣給公司。 「去年年底,我們在大連建立了第二家直購基地,同時在華東等地尋找更多的項目,通過縮短中間流通環節,加強食品安全把關,給顧客提供更加優惠和優質的果蔬產品,實現農民、消費者和超市的三贏業務增長模式。」沃爾瑪中國區總裁陳耀昌在接受本報記者採訪時說。 從今年年初以來,沃爾瑪以前所未有的力度推行打折讓利的促銷活動,在經濟低迷的消費市場,沃爾瑪的「天天低價」成了家庭主婦們最理想的購物場所,而一直備受爭議的「沃爾瑪式低價採購」對供應商殘酷的淘汰方式,在整個商業鏈可獲得持續生存的前提下,終於被市場初步認可。 直購 「空氣、農藥、土壤及化肥殘留為0,糖度均在8.5度以上。」去年7月22日,沃爾瑪(中國)投資有限公司總監黃志平來到貴州清鎮,首批貴陽蔬菜進入沃爾瑪超市後,現場的檢測結果讓他驚喜不已。 去年9月,沃爾瑪在貴陽設立了蔬菜的直采基地,「新鮮蔬菜和水果很容易在採購路途中腐爛、浪費,通過直接採購,省去中間環節,降低了成本,節省了運輸時間,也增加了蔬菜的新鮮程度,還幫助當地農戶穩定增加了收入。」陳耀昌說。 去年12月底,沃爾瑪與大連興業源公司合作,在遼寧省瓦房店市掛牌成立「沃爾瑪綠色水果轉換有機水果直接採購基地」,對當地5000畝果園的綠色水果進行有機轉換,該基地的水果直接供應沃爾瑪華北店面。 據陳耀昌介紹,到2011年,沃爾瑪計劃讓100萬農民參與到「農超對接」的項目中。目前已經有10萬農民,25550英畝農田和果園參與到「農超對接」項目中。沃爾瑪集團高層正討論把此模式總結到墨西哥和印度推行。 「沃爾瑪充分利用身處『從果園到餐桌』中間環節的優勢,實施農超對接,構建農業和流通業的新型商業模式,建立一條可持續發展的供應鏈。」沃爾瑪中國採購部副總裁林靜華說。 這種供應鏈不僅僅在農蔬果產品的供應環節,沃爾瑪美國總部,正在通過一項為期18個月的計劃,重新打造其自有品牌「GreatValue」(中文名:「惠宜」),對包括配料、口味、包裝以及價格等產品結構進行調整。 早在2006年,沃爾瑪超市裡已經有40多種自有品牌,主要集中在服裝、食品方面,該公司希望到2010年,其自有品牌佔有率從當時的2.5%提高到20%。 「公司內部經常發放自有品牌的試用品來做調查,開發新的自有品牌產品。」沃爾瑪內部員工透露,但是過去兩年,沃爾瑪的自有品牌計劃推行緩慢,目前,沃爾瑪主要有三個自有品牌:GreatValue(惠宜)、Mainstays和SimplyBasic,共5250個自有品牌產品,佔到了其全部25000種商品5%多一點。通常情況下,自有品牌價格比全國性品牌低5%到20%,部分產品甚至要低30%-50%。 今年,沃爾瑪已經推介了80種新產品上市,從3月份開始,沃爾瑪還銷售其它自有品牌產品,其中包括Ol'Roy狗食和Equate健康美容產品。 「自有品牌本身並不具備特定優勢,但在同檔次產品中減少了一個流通環節,由公司直接向代工廠下單訂購,有點類似於我們生鮮採購部直接向供應商的農場訂購。」沃爾瑪公關部牟明明解釋說。這些自有品牌省去了中間流通環節,成本變低,售價低廉的同時還可以加大利潤。 節能 一旦成為沃爾瑪的代工廠(或代工基地),即使是在經濟危機橫行的年代,也不用擔心會流失沃爾瑪的訂單。 但不是所有的供應商都能成為沃爾瑪的直購合作方,這一點沃爾瑪依然嚴格執行苛刻的合作條件,比如低成本、高效、微利。而現在,沃爾瑪將節能定為關鍵詞。 「以前我們挑選供應商的標準可能是比較單一的,就是價錢好不好,交貨期等等,現在我們挑選供應商的第一個問題反而要問他們在可持續發展方面表現怎麼樣。」沃爾瑪高級副總裁、首席運營官葛儀文對本報記者說。 葛儀文坦言,在現在金融風暴的環境下,沃爾瑪的採購受消費者影響很大。消費者現在的要求是產品品質要好,價錢要便宜,然後用最少的能源。比如說像家用電器消費者都會看耗電量指標,這導致我們也需要向消費者提供能耗資料,比如說哪一種燈泡比較好用一點,有沒有新的科技上的技術,比如說LED的電燈消費者用起來就比較省電。 按照陳耀昌的說法,到2012年,沃爾瑪將與200個領先的供應商攜手提高20%的能效。目前,已經有75家工廠實現了提高能效7%；到2011年,將店舖內銷售的所有高能耗家電產品的能源利用率提高25%,如今我們已完成了提高2%；到2013年,沃爾瑪所有採購的商品減少5%包裝消耗。 「如果我們把這個紙盒的彩印變成黑墨印,每個箱子可以節省約0.8元,如果按照超市一年銷售200萬箱水果計算,相當於節省170萬元。」沃爾瑪中國區鮮食總監黃豐均指著一隻蘋果箱對記者說:「如果沃爾瑪所有商品減少5％的包裝,相當於每年減少21.3萬輛卡車在公路上行駛,每年節約32.4萬噸煤或6700萬加侖柴油。」 「環保節能是需要一定的投入,但是收效是長期的。我們的目標首先是要降低能源消耗,減低供應商的生產成本；其次是提高能效,降低不良商品和減少浪費；第三是我們減少營運成本。」陳耀昌說。 陳耀昌舉例解釋,在北京沃爾瑪望京店裡,首次將LED燈用於普通照明、冰櫃和食品櫃等方面,同時採用自然解凍取代流水解凍；在非客流高峰期,減少商場照明；減少開啟電視牆的電視數量等等。 這家節能示範店與2005年的普通門店相比,每年可節電23%,節水17%。到明年年底,沃爾瑪新裝修店與2005年普通門店相比,要減少50%的用水。 降價 與此同時,沃爾瑪確定全年的銷售策略:降價。 去年年底開始,沃爾瑪開始有史以來最大降價活動,涉及商品的降價幅度大部分可達20%,部分商品降幅甚至超過40%,並且未來每個月都有主體促銷活動。沃爾瑪降價幅度和頻率直逼所有零售商的心理底線。 眾所周知,供應商都處於微利狀態,沃爾瑪若既要降價,又要培育中小企業實現節能目標,則相當困難。 據亞光家紡有限公司老闆郭彪透露,該公司主要做外單,國內跟沃爾瑪合作多年,但每年向沃爾瑪的供貨量大概是總銷量的14%-15%,「我們的毛巾外銷價格較高,是主要利潤來源」。 據記者調查瞭解,很多自有品牌供應商對沃爾瑪的供貨量都控制在總銷量的20%之內,以求銷量和利潤的最佳平衡點,同時避免對單一渠道的依賴。 「現在很多工廠不景氣,一些工廠甚至接不到訂單被迫停產,只要有單,能保本就做。」一位沃爾瑪食品供應商說,「就算是大企業,在目前的消費形勢下都會有庫存、有閒置生產能力,如果沃爾瑪促銷能解決這些問題,也是願意配合的,但這不是持續的,消費行情好轉情況就會不一樣了。」 葛儀文認為降低能耗是需要一定的投入,但長期來看可以幫助供應商達到降低成本的。為了降低成本,沃爾瑪需要與供應商有一個長期的合作夥伴關係,這樣才能夠幫助他們收回前期的成本,實現預期的利益。 因此,在自有品牌培育階段,沃爾瑪必須拿出實際的代工廠培養計劃。 「我們有技術支持和資金支持兩方面,」葛儀文解釋說,「很多的供應商希望改善,或要有一點技術性的幫助,我們差不多是中介的角色,幫他們找到相應的方法、技術。我們也可以和供應商一起研究,比如他們的用電、用水、他們的資源以及他們的廢物怎麼樣處理?怎麼樣改善產生浪費?一起合作要投資生產什麼產品?採用舊的機器翻新還是新購機器等。」 此外,沃爾瑪正在嘗試幫供應商尋找不同的銀行,以提供資金投入的貸款。比如沃爾瑪、供應商與銀行三方合作(P2E2項目),沃爾瑪給供應商長期合作訂單,然後供應商和銀行進行資金貸款合作。 |
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