彼得原理的基本表述是：在一個層級制度中，每一個人總趨向晉陞到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續勝任，將進一步提升，直至到達他們所不能勝任的位置。所以，組織的悲劇在於：每一個職位最終將被不勝任的人所佔有；而組織的工作任務，多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。

在現實的層級組織中，彼得公式的影響是普遍存在的。結果，本來可以在低一級職位施展優秀才華的人，現在卻不得不處在一個自己所不能勝任的、但是級別卻較高的職位上，並且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對於個人和組織雙方來說，無疑都沒有好處。對於成員，由於不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值。對組織來說，如果成員被不恰當地晉陞到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面組織得到的是一個蹩腳的管理者，另一方面，組織也失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀人才，因此，組織也是這種不恰當晉陞的受害者。這就是彼得描述的人力資源管理中的悖論。

在層級組織結構的金字塔中，由於人對權力的慾望和組織對這種慾望的推動，同樣也會造成一種可悲的結果：一方面，一些無意或“無能”的人，由於在工作中做出了成績，被提到了高位（如一些科學家、教授、研究人員等專業人員等）；另一方面，一些有意，“有能”之人為了得到更高一級的職位，會盡其才智，排賢抑能、見風使舵、到處鑽營，極盡拉關係、找靠山之能事；若有幸得到貴人相助，便能遂其心願。結果，無論是哪一種人，當他們終於到達了使人們仰首之位時，所面對的卻可能是他們不能勝任的工作，就像爬上了一個架錯了墻的梯子的頂端，個中滋味只有當局者知了。

面對不勝任，似乎有三種選擇：一，放棄。回到自己勝任的位置，這自然是自知之明之舉，己所不能，讓能者為之，但此種人古今中外少有；二，學習、磨練，努力為之，其結果必是：又繼續升到不能勝任的位置；三，自得，在不能勝任的位置上，幹一些自認為聰明的蠢事，如彼得所諷刺的：把撞死的狗漆成黃色，作為交通警告標誌；頒布法令規定，消防栓必須在火警發生前一小時得到全面檢查等。然而不幸的是，選擇多是最後一種。這大概就是為什麼一些組織的效率總提不高、事情總辦不好的癥結之一吧。

彼得原理公式對人力資源管理的真正啟示是：

其一，管理的效率源自對管理規律的遵守，根據職位要求定能力，根據能力選人才，這是選拔提升的根據。它不是簡單的表現在完成本職位要求的能力，更不是關係，提升應是在對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎上，注重、考慮是否具有上一職位所要求的能力。這樣，才能使人才各得其所，不為功名所累。

其二，人力資源管理應遵循可持續發展的規律，不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提升到他不勝任的位置，而是要盡可能在現有的環境給他們提供最大發揮潛能的機會。比如，不要把提升作為激勵或業績的唯一標準，比如，與職務的提升同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制，也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社會的認可的程度，同時，相互交叉重疊的工資，也可以減少因盲目而疲憊的對職務追求而造成的浪費。這不僅有利於個人，也有利於組織和社會的發展。

其三，在組織中的人力資源管理中，提倡強調責任與奉獻的組織文化，即，職位的利益與職位的責任、風險同樣是成正比的，甚至職位越高，責任和風險越大。所以，如果組織把提升作為激勵的手段時，被提升者更需要被告知的是，領導者的存在前提是要給組織帶來利益和承擔重大的責任，在新的位置上，他不得不放棄的很多東西，提升將意味面對更多的責任、付出和風險。個人的利益將與需要面對的組織責任、個人付出和工作風險相比是微不足道的。倘若組織的發展事實亦然，就足以使職位的追求者三思。

其四，如果彼得原理的邏輯是不可避免的，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的，那麼，機制就顯得非常重要。如果建立起一種機制，能夠發揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對職位的衝動並能夠及時地清除他們，能夠使人員的流動不只是單向的，能夠產生體現與職位提升有同等價值的激勵，在我們對人力資源的管理中，才不再會擔心發生彼得式的悲劇。