你的產品何時能交貨？

【現代管理月刊．77年1月號】作者：曾渙釗 CFPIM, CSCP, Jonah  安瑟管理顧問公司總經理

　　客戶下訂單前，除了價格和品質之外，最關切的一點是：何時能交貨。也許你的報價比別人低，品質也不比別人差，但是交貨期若比競爭者長，可能獲得訂單的機會就比競爭者小。

　　客戶永遠希望交貨期越短越好，而且對製造業而言，盡早交貨才能確保先機，製造和銷售快速循環的結果，存貨可以維持在較低的水準，存貨週轉率提高了，投資報酬也跟著增大。
 

　　縮短作業的時間

　　從管理的角度來看，可將前置時間分為：一、管理與計劃的時間，二、採購的時間，三、製造的時間。以此三方面來探討時間發生的原因及縮短的方法。

　　一、管理與計畫的時間
　　行銷單位總會要求製造單位越早交貨越好，但是往往不自覺到自己也可能拖延了某段時間。例如接到訂單時必須對交易內容、規格、各項條件仔細的檢查有無錯誤、不合理或做不到的地方。

　　接單後立卽交給製造單位安排生產計劃生產，以免因錯誤或不清楚而浪費時間。針對某些交貨時間較長的成品，若能事先提供及時和正確的市場預測，就可預先計劃採購時間較長的原料。

　　客戶的需求改變時，也須很快地通知生產單位變更計劃。行銷單位的決策和資訊是一切活動的開始，因此行銷單位應隨時和製造單位密切地溝通。

　　以工程設計縮時間

　　工程設計對於高科技和依訂單生產的行業非常重要，因此也占用一段時間。工程部門必須在生產前提出正確的設計圖，用量表、物料主檔、成品及原料的詳細規格，製程工程也必須先對製造流程、人員訓練、工時測定等先作準備。工程部門若不先完成這些工作，生產就必延後開工，交貨就受影響。

　　 生產和存貨管制單位負責接受訂單，或依據市場預測來安排生產和採購計劃，這些過程所用的時間也可加以控制：

• MRP 或一般的生產計劃至少要一週計算一次，處理的週期若超過一週以上，就會造成時間的浪費。

• 不要死守A－B－C存貨控制的原理，C類存貨價值固然較低，但若其缺料會使A－B類存貨呆在庫房一段時間。另外，計劃、採購、收貨、進貨檢驗、倉儲等作業，也會因此而延長時間。

　　不可忽略小批量

• 生產計劃與排程，不應過度迷信大批量的經濟性致延長製造時間，須知小批量生產也有其益處。若對半成品嚴密控制，可以達到縮短時間及降低存貨的目的。

• 供應商的產能和交貨時間必須充分瞭解，以免影響自身的製造時間。

• MRP計劃係假設製造產能無限。若能先做粗略產能計劃，並對製造瓶頸加以分析和因應，當可避免人力和機器負荷過重。

• 利用投入與產出方法控制生產線，以避免工廠的工作量呈現時高時低的起伏。

　　減少採購時間浪費

　　二、採購及相關作業的時間
　　採購的時間

• 隨時更新每一項原材料採購所需的時間，MRP才能依據正確時間推算何時該下訂單。不致因太早到貨而成存貨，太遲了又產生停工呆料的情況。

• 積壓請購單會浪費採購的時間。請購單和訂單的批准過程必須有適當的授權和修訂，免得為了讓各層主管核准就耗上一段時間。此外，採購人員若不足應付請購單，也應考慮增加人員。

• 品質符合規定的供應商名單也應隨時更新，採購員才不會誤下訂單給品質不符規定的供應商，而浪費檢驗或退貨的時間。

• 依照原料的性質區分類別。五金類、塑膠類等。並控制各大類別的平均採購時間。每隔一段時間將每類原料的平均實際採購時間，與原設定的平均時間作比較和調整，時間超過太多的項目，應予以特別注意。

　尋求替代品

• 一旦工程單位訂出新原料的規格時，不必等有需求才開始尋找供應廠商。採購部最好立卽著手，如發現交貨期太長或規格特殊，應立刻委請工程部用替代品，變更設計或原料格，以縮短將來採購的時間。

• 為了確保貨源及控制交貨時間，應與主要供應商訂定長期供應契約，對於穩定價格、品質及交貨時間都有助益。

• 供應廠商若由於資金或製造產能有限，可考慮由買方提供機器設備或模具再借給供應商生產，則交貨時間較可控制。

• 購買原料交由供應商生產，可縮短供應廠商準備原料所花的時間，進一步可更精確地掌握供應商的價格、品質和交貨時間。

　原料進場要管制

　　進貨運輸

• 對於供應廠商運輸的距離、行駛的途徑、運輸工具等都應事先瞭解並與供應商談妥，不要讓供應商自己決定對他自己方便的決定。

　　買方應由運輸品質、運輸成本和運輸時間等角度來考慮。「剛好及時」的原則之ㄧ就是選擇距離較近的供應商，隨時運送所需的原料。

　　收貨

• 避免同時收到太多的貨，人手來不及開箱正確清點，使到貨在收貨處停留一段時間。

• 讓收貨處的人知道到貨的優先順序，較緊急的先處裡。

• 內部採購文件必需在到貨前送達收貨處。以免影響收貨作業的開始。

• 要求廠商隨貨送到的發票及裝箱單等文件必須正確並齊全，以免浪費收貨的時間。

• 要求廠商的包裝採用統一數量的方式，以便利清點及倉儲、發料等作業。

　彈性調派檢驗員

　　進貨檢驗

　　進貨品質檢驗也需花費一段時間，若能加以適當安排與控制，也可以縮短時間。

• 有太多的貨等待檢驗品質時，彈性調派檢驗員，以免等候時間太長。

• 品質檢驗規格和工程規格必須在檢驗之前就備齊。

• 定期評估測試儀器設備是否足夠；及其性能準確性。

　　倉儲

• 避免太多的料同時由收貨處移送到庫房。

• 搬運設備、儲存空間若不足，將使進料堆積。

• 架位系統管理不善，以致物料容易上錯料架，浪費找料時間。

　　三、製造及相關作業的時間
　　配料和搬運

• 作好每日或每週投入的計劃，避免同時發出太多的製造工單，使得倉庫來不及配料。

• 查看物料搬運設備是否合適或不足，以確實達到省時、省力的目的。

• 各種生產設備的配置可否重新安排，以縮短物料移動的時間。

　減少等待的時間

　　排列等候的時間

• 造成每一個工作站有許多工作排列等候處理，是由於計劃、排程、或派令的制度不當。實施「剛好及時」的主要目的之ㄧ，就是減少等候的時間。這可考慮採用重疊的方式，卽每次移動的數量不要大於一批生產的數量。

• 減少排列等候的時間，並非易 事，但對於縮短時間和降低半成品存貨，助益頗大。因此最好有良好的管理系統和員工教育訓練來配合。

　　準備的時間

• 每一條裝配線或機器加工中心，要轉換另一種作業，需要時間來更換模具及設備等，這些時間對於產量沒有直接貢獻，應該設法減至最低。

　　經濟批量的理論認為當準備成本和持有成本二條曲線相交時，總成本最低，也是最經濟的生產批量。但日本人就設法同時降低準備成本和持有成本，使得較小的生產批量仍然有利。

　不必死守批量原則

• 除了控制生產和裝配的準備時間，也需同時考慮到檢驗和測試所需的時間。有時檢驗和測試花去太長的時間，抵銷了在生產作業上節省的時間。

　　實際生產的時間

• 雖然大部分的人都著重於降低實際作業的時間。但一般而言，實際生產的作業只占全部交貨時間的百分之二十。

• 大部分降低製造時間的專案都將重點放在減少實際生產的時間上，許多工業工程師也將時間花在改善工作中心，結果反造成不需要的存貨，原來不是瓶頸的地方反而有閒置的情形。就財務觀點而言，不必老守經濟批量的原則，應允許小批量的生產及較不重要地位人力的小許閒置，以換取存貨的降低及製造時間的縮短。

　　品質保證和管制的時間

 　品質保證和管制的作業，對於製造時間也有影響。

• 經常更新品質合格的廠商名單，以免重複購入不合格的原材料，而在後續的生產作業上，為了更換不良品或報廢品而浪費時間。

• 工程設計若有變更必須妥善地控制，例如半成品根據新規格重做的不能遺漏，不能用的原料必須處置，以防混入生產再度使用。

　品質要有一致性

• 品質檢驗的標準要一致，避免前站檢驗合格的產品到了下一站卻被退貨。

• 設法降低生產線的退貨率，退貨率高也是浪費時間、堆積半成品存貨的主要原因。

　　出貨和運輸的時間

　　出貨的過程包括自成品庫取出成品，送交最後檢驗，貼標籤，包裝及準備出貨文件(裝箱單和發票)等所花的時間，所以需要好好地加以控制。此外，整個交貨的過程要以客戶收到貨才算完成，因此選擇運輸公司也是一件重要的事。運輸公司必須要能妥善照顧商品的品質與安全並準時將貨交到客戶手中。

　　時間就是金錢

　　欲縮短製造和交期，其所含蓋的範圍非常廣。大多數人也許早已注意到這個問題，但是卻很少有公司設有檢核表，定期查看各作業過程所花費的時間是否可再縮短，也缺乏一個具體的目標，來縮短產品交貨時間。
本文所列舉的一些要素，可作為全面降低製造與交貨時間的參考。一但製造與交貨時間縮短了，半成品和成品存量也可降低。而且對客戶的服務水準提高了，市場的競爭力也會因此增強。