供應商的家數多少最適合？

【二之二】

　　解決這個衝突的方法可能有許多種，思考的程序就是藉由挑戰原來的假設來激發構想。我們可以藉著挑戰A-B，A-C，B-D，C-D’，擬出更好的方法，例如從B到D，我們可以唸出的句子是:「假如(if)我們希望分散風險，就必須(must)找更多家廠商。」然後自問這個假設成立嗎？這是滿足分散風險的唯一方法嗎？難道單一廠商就不能分散風險嗎？我們可能遭遇的風險會是什麼？

　　另一方面，我們也可以從A-C來檢視思考的邏輯，如果我們公司想(in order to)達到良好的供應商家數，我們就必須(we must)減少供應商的家數。如果這個假設成立，我們再檢視C-D’，也就是為了達到(in order to)較少的供應商家數，我們就必須(we must)尋找單一來源，而多家供應和單一來源的兩種方式就相互衝突(兩難)。

　　面對衝突的情況，我們會傾向於採取折衷或妥協(compromise)的方式來尋找解決的方法，但在多數的情況下，如果我們找一個折衷或妥協的方案時，我們所得的效益會更遠低於原先的期望，我們的感覺是「不滿意但可以接受。」因此不管採取〝多家供應〞或〝單一來源〞我們都希望達到〝分散風險〞和〝較好管理〞的雙重目的。如果我們只採取〝多家供應〞的策略，是否我們也可做到〝好管理〞的目的？換一角度，如果採取〝單一來源〞是否也可達到〝分散風險〞的目的？提出這樣的問題之後，我們勢必要挑戰，這個假設語句是否成立？如果針對某一採購項目我們採取〝單一來源〞之後，我們就無法〝分散風險〞？是否〝所有的〞項目採取〝單一來源〞之後，我們也無法〝分散風險〞？

　　經過這樣反覆思考之後，我們就會發現某些採購項目，如果採取〝單一來源〞之後，仍可〝分散風險〞；前述的擔心單一來源遭受天災、不可抗力的意外時是假設公司只有一個生產工廠，一個生產基地。在價格方面，採購人員採取〝單一來源〞之後，就無法藉著其他供應商的報價來殺價嗎？或是無法控制〝單一來源〞的成本？我們也許會發現原先的許多假設、想法成為我們思維的限制，使我們無法跳脫傳統的作法。

　　談到此，我們已應用限制理論(TOC)的部份思考程序(thinking process)來探討供應商的家數多少最合適。有經驗的採購或許已找到如果採取〝單一來源〞仍可達到〝家數少較好管理〞，但如果要兼顧〝分散風險〞他和供應商還必須採取什麼行動，來確保風險不會增加。

　　限制理論(TOC)所指的限制可能是有形的或是無形的。有形的限制如生產線上的某一個瓶頸，而無形的限制就是一些行之多年的政策和規定，今天的採購作業仍存有許多承襲著過去制度和決策方面的限制，如何突破這些限制達成更好的績效，有賴採購人員有系統地思考。

附記：
對本文有興趣的讀者若想多瞭解限制理論(TOC)或稱限制管理(Constraints Management)可參考天下文化翻譯出版的〝目標〞和〝絕不是靠運氣〞兩書。這二本書均以小說型態，以實例寫成。讀來趣味盎然，引發你不停思考，尋找可能的答案。