如果有，那是件好事，還不賴。為何呢？

幾年以前，我在中西部某大學的會議發表演說。在發表之前，我坐在後面的會議室等另一場演說結束，並專注地在為我的演說做筆記，沒注意當時的演說者即NCR的執行總裁在說些什麼。

　　忽然之間，這位演講者的一句話引起我的注意：“在我們公司，我們很努力地試著將麋鹿擺在桌上。”我的頭突然抬起來而且自言自語地說“這和麋鹿有什麼關係?” “他在談論的到底是什麼?”

　　以下是那位發表者當時的言論：

* 幾乎每一家公司都有一個很重要的議題—像是問題、困難、障礙等等—但那並不是會議上的議程。

* 有時候這卻又是大事情—就像麋鹿一樣又大又醜—而牠就出現在人們的心中。

* 即使心中有麋鹿，卻沒有人談論牠。那是一個禁忌。

* 因此，這些議題出現在會議中但是大家不會去討論。而那個問題還會擴大。

         那位發表者繼續說著，挑戰是要把麋鹿放在桌上—讓牠不可能被大家忽視。有衝突是很好，那是解決的第一個步驟。

　　我的一位同事Bob Stahl和我都相信執行產銷作業規劃的成功因素不僅是因為工具、技術和過程適當的應用，而是從談論艱難議題的能力來衡量。換句話說，就是要把麋鹿放在桌子上。不這麼做會產生許多負面的能量並阻礙發展。 

　　執行產銷作業規劃—做得好—通常會引發衝突，原因之一顯得有交互作用。這一點都不壞。反之，當衝突出現並解決，結果將會是團員之間正面的能量。執行產銷作業規劃趨向於強迫“把麋鹿放在桌上。” 因此，組織的反衝突將會讓成功之路更艱難。 

　　他們必須學習：

* 在決策自然及邏輯的部分下接受不同的意見—要經過程序。

* 避免—有如流行病一般—“射殺傳話者”的做法。這是組織首先引起反對聲浪的主因；人們不甘願辨別和談論問題因為他們害怕他們會因為問題引起的壞消息而被責備。

* 為他們團隊內部的輿論而鬥爭，注意輿論不會全體一致。當一個主要的參與者同意，決策就在這時候決定了，過程也向前邁進，畢竟在場的人都有機會發表他們的看法。

　　當這些事情都沒有發生，通常就不會有決策；沒有決策是因為他們本身就是決策：以不變應萬變保持現狀，在艱難的環境裡把問題解決。就其他情況來說，決策是在組織尚未掌握所有的事實之前就要做出，而這些通常也不會是好的決策。

　　一個好的文化是有人不只接受這個令人不安的議題，但同時在沒有提高負面能量下完成。Bob Stahl運用把麋鹿放在桌上的原理並實施這個做法。在他詢問的公司裡，當有一個難題要討論時，他們就會將一隻巨大的麋鹿擺在桌子上，在場的人都有權利把麋鹿放在桌上，而他們都不害怕成為被射殺的傳話者而這麼做。

　　所以不該避免衝突—反而要引發衝突並解決他。在那樣的環境下，執行產銷作業規劃的成功的可能性就會顯著的增加。

本文資料來源取材自T. F. Wallace & Company 電子報 July, 06

取自 “Does your S&OP cause conflict” 乙文

原作者 Tom Wallace