組織變遷（Organizational Change）對組織而言，會影響到組織的生存與發展。綜觀很多的組織文獻在討論組織變革的很多原因與理由，其認為是受到組織的外在環境所影響。同時，組織內部的環境也具有很重要的關鍵。因此，組織變革受到外在與內在環境因素之影響導致變遷。我們可以知道組織有其生命週期，就像一個人，也會成長、變化、死亡等，一個組織為了保持自身的平衡與發展，也會隨時隨地處在變動的環境之中，這就是一種動態的平衡關係，不斷受到或接受由組織的內在與外在的環境衝擊、刺激，最後導致組織變革的產生。

　　因此，必須先從組織變革的定義與內涵談起，並說明組織變革的反應與抗拒，特別是在員工對組織變革的反應、減少員工變革抗拒的方法以及個人特徵變項與抗拒變革之關聯。之後，將會談到成功組織變革的因素與成敗，進一步談到公共組織變革，再輔以三個個案來分析以及說明組織變革的狀況，分別為：組織變革與產業外移、組織變革與政府再造、組織變革與台電核四議題。最後，談及組織變革的發展與未來趨勢。

一、組織變革的定義
　　任何有機體及組織體，不但感受到變遷是不可避免的，而且其速度及複雜性也會與日俱增。此種因環境改變而導致組織的自然改變，稱為「變遷」。這種由某種狀態轉變到另一種狀態的自然改變，可能有利於組織或不利於組織。組織主觀針對這樣的變遷與管理，就是組織變革（organizational change）的內涵。事實上，組織變革的涵義非常廣泛，凡是有意圖使組織從一種舊狀態轉變成另一種新狀態所做的努力均屬之（吳定等，2005：8-9）。

　　換言之，組織變革基本上可以將其分為三種：第一種是組織結構（organizational structure）的變革，其係透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為。組織結構的改變，使得一些正式的工作及職權的定義產生變化。第二種組織變革是人員的變革。所謂人員的變革是指，員工態度、技能及知識基礎的改變，其主要目的在於，提升人員的生產力，並與他人協同一致的完成指派的工作。在人員變革技術方面，最典型的例如：團隊的建立。第三種組織變革是技術的變革。技術變革是指，將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用，包括：機械化、電腦化等（陳光榮，2003）。

　　綜觀而言，組織並非是一個靜態的實體，事實上許多學者用「有機體」這種形容詞來描寫組織的動態變遷特性。因此，要保有組織的功能與績效，必須建立起一套有系統的組織變革知識。

二、組織變革之因應：反應與抗拒
　　組織變革是指企業為了因應外在環境快速的變化，而運用科技並配合調整其組織結構、改變成員的價值觀、態度和信念等人員行為，以提升企業績效、達成組織目標的過程。其中，則是會引起組織變革的反應與抗拒等，說明如下（劉穎翰，2002）：

（一）員工對組織變革的反應
　　組織內的成員大部分都相當珍惜其既有的利益，因此當組織變革的發生，即意味著將面對不確定的未來，故在組織無法肯定是否能掌握與從前同樣的資源時，亦無法預知未來在因應新的組織變革時，將需要花費多少心血以及時間成本等。這樣的組織變革方式，於是產生了組織成員不聽從、冷漠、怠工及離職等抗拒行為產生。一般而言，組織抗拒變革的原因可以歸納為有安全的需求、習慣、誤解、可能的經濟損失、沈入的成本、權力的平衡、控制的怨恨及可能的社會損失（吳定，1996）。

　　換言之，組織變革代表組織環境必須進行適度的調整，因此來自於組織人員、個人與團體的抗拒是很常見的，例如：組織目標的調整、組織與個人目標的衝突、員工觀念及習慣改變的阻力等。但由於長時期生活在相對穩定、變化不大的組織環境之中，許多組織員工形成了一動不如一靜的態度與想法，害怕組織改變所帶來的風險。此外，而且組織成員常會依一般習慣而對變革事物做出反應，一旦要組織成員改變，進而導致其職位的變動等，就會導致組織成員的不安全感的產生而有反抗的情緒。因此，組織成員成為組織變革的強大阻力之一（廖淑儀，2004）。

（二）減少變革抗拒的方法
　　除了上述組織成員的抗拒之外，仍然要思考如何減少組織變革所帶來的變革抗拒。在組織變革當中，減少變革抗拒的方法，吳定（1996）認為可採用下列十種方法可以減低組織成員的抗拒，說明如下：
1、讓員工參與意見
2、彼此之間的溝通
3、增加員工認同與支持
4、針對員工加強教育訓練
5、增加對管理者的信任
6、採取物質與精神獎勵方式，例如：績效獎金等
7、採取諮商方式
8、採取循序漸進方式
9、變革的績效標準應合理可行
10、應用諮詢分析方式
　　上述十種方法來降低組織變革抗拒的方法。

（三）個人特徵與抗拒變革之關聯
　　綜觀上述十種降低變革阻力的方式之外，組織中的個人特徵與抗拒組織變革也有著某種程度之關聯。一般而言，教育程度較低者，對組織變革的抗拒也會較強；而女性喜歡安定的環境，也比較容易抗拒組織的變革。另外，相關的學者也認為在組織工作年資愈長者，因為投入時間成本較大，對組織變革的抗拒也會較大。

三、組織變革的成敗
（一）組織變革成功的因素
　　組織變革可視為組織採用一種新的想法或新的行為的過程，當組織或組織內成員意識到變革需求而採取變革方式時，務必促使組織成功，因此相關的學者提出了五個成功變革的因素（李再長譯，2003：308；簡芳忠，2000：33-35），分別論述如下：
1、想法（Ideas）：如果沒有新想法，組織很難維持一定的競爭力
2、需求（Need）：實際與期望績效產生差距，就產生組織變革的需求
3、採用（Adoption）：組織的決策者接受建議或想法時，採用過程就為產生變革
4、執行（Implementation）：組織成員採用新想法或技術時，執行便會產生
5、資源（Resources）：變革需要時間與資源來支援，並需要時間來觀察

　　組織變革要成功，上項因素當然不可少，缺一則組織變革可能就會失敗。一般而言，組織之所以要變革，除了求得永續經營及發展以外，為確保本身的競爭優勢，在面臨外界的威脅或是找到了新的機會，發現新機會最能推動組織產生變革之產生。因此，鼓勵組織成員將創意形成構想，讓構想產生因應組織變革的需求與建議，使組織成員可以接受新的理念付諸實現，配合外在與內部相關組織的人力資源的支援，促使組織變革能夠成功。

（二）組織變革失敗的理由
　　當然，並非所有的組織變革都能成功，J. P. Kotter（1996）提出的《領導變遷》（Leading change）一書，其認為組織變革失敗有八個理由：
1、組織成員滿足於現狀，使得組織本身沒有危機感
2、疏於建立組織變革所必要的聯繫
3、對組織的願景的評價過低
4、組織的願景未對組織成員做一充分溝通
5、未確認排除阻礙組織變革願景的障礙
6、疏於確認組織變革的短期成果或進步
7、太早宣佈組織變革是成功的
8、疏於將組織變革融入組織文化之中
　　上述八項組織變革失敗的理由，並非只有這八項，而是這八項是最主要的妨礙組織變革的理由。換言之，也就是組織變革失敗的理由。

四、公共組織變革
（一）公共組織變革的定義
　　由某種狀態轉變到另一種狀態的自然改變，可能有利於組織或不利於組織。組織針對這樣的變遷與管理在政府體制上，就是公共組織變革（organizational change）。公部門組織不像一般私部門組織一樣，擁有相同的組織背景、組織文化。因此，公共組織變革可以說是政府體系的公部門的組織變革，諸如：將公營企業朝向民營化（privatization）、公家機關組織的公辦民營、委外經營（contracting out）、公共組織朝向公法人或行政法人等，上述的各種方式之一都是各種公共組織的變革。

（二）公共組織變革的內涵
　　提及組織變革時，在公部門首先會被連想到的便是目前政府正大力推動之公共組織改造，不論是組織縮減、組織更新或組織合併，顯現的是組織面臨劇烈之變遷與衝擊時，必須採取單方面或各層面的調適措施以為因應。再者，透過公共組織的調整、結構與策略的改變，進而影響公共組織成員的價值觀、信念與態度，其目的在於增進公共組織績效，達成公共組織目標。所以，只要在政府體系中只要存在著不同程度的缺失與改善的空間，則「公共組織變革」必然是一條要走的路，在私人企業的經營亦是如此，這樣的公共組織變革方式，在政府組織之中也將會是一種常態的現象（葉宏中，2004）。

（三）公共組織變革的策略與管理
　　公共組織變革的策略與管理，可以分為組織內部的管理與政治管理倫理，分別敘述如下（朱鎮明，2003：237-247）：

1、組織內部的改革
（1）擁抱外部環境，積極負責
（2）組織結構與人事安排
（3）適才適所，適人適任
（4）爭取更多的資源
（5）推動主要的改革理想，改變日常運作方式
（6）建立外部產網絡結構，回應社區需求

2、政治管理倫理：變動多元社會中行為之道
（1）公共領導的道德挑戰
（2）探索家：公共管理者的角色
　　　A、實際運作上的風險
　　　B、民主職責的風險
　　　C、對部屬責任的風險
　　接下來，談到三個有關個案來分析以及說明組織變革的狀況，分別為：組織變革與產業外移、組織變革與政府再造、組織變革與台電核四議題。

五、組織變革個案
（一）個案一：組織變革與產業外移

1、情境敘述：
　　進入全球化時代之後，許多組織的領導者因為組織變革的關係導致產業外移，組織變革代表組織環境必須進行適度的調整，因此來自於組織人員、個人與團體的抗拒是很常見的，例如：小陳原是一家工廠的作業員，由於失業，心中的怒火無法發洩，怨天尤人埋怨組織領導者以及政府產業政策不當。他正苦思如何表達他心中的怨氣，當他搭乘公車時，拿出預藏的美工刀，心中興起何不綁架公車司機以及夾持乘客做為人質，以引起媒體注意國內失業問題以及政府高層的注意。再加上國內廣大的媒體對因為組織變革導致的國內失業現象的渲染，以致於加深國人對政府政策方向的錯誤與不信任感。

2、問題描述：
　　上述的組織變革與產業外移的真正問題在哪裡？是組織領導者的組織變遷方向？或是組織成員（小陳）的問題？如何解決？

3、焦點分析之一：
（1）現狀摘述：
　　十多年來，台灣產業外移的問題日益嚴重，特別是產業外移到中國、東南亞國家等。組織隨著環境改變導致組織變遷，與產業移動本來就是一個很正常的經濟活動，但是最主要的原因在於國際競爭力等的問題。其中，組織變革與產業外移是否會造成國家的國際競爭力下降以及國內失業問題的增加，則是一直是受到爭議的焦點。

（2）民眾認為政策不當的主要原因：
　　政府長久以來對於政策制定方向並未讓多數民眾得知此類政策如何制定，是否應該輔導產業外移的廠商。再加上國內媒體的渲染，使得產業外移成為一個重大的經濟性問題。

（3）解決之道：
　　產業之間的移動對於一個國家而言乃是正常之現象，政府要做的事是應該定期與媒體溝通、宣導產業方向，並定期發佈產業外移的狀況調查，以滿足媒體的需求。

4、焦點分析之二：
（1）現狀摘述：
　　政府應該找來談判專家專門與小陳進行心理的談判策略，先穩定小陳的情緒，以期瓦解小陳的心防。

（2）民眾認為產業政策不當的主要原因：
　　政府政策方向不當，引發傳統產業向外移轉到中國大陸、東南亞國家等，高勞力國家發展。

（3）解決之道：
　　未來這類的行為勢必會隨著產業外移的問題而增加，政府應該要大量培訓專門談判專家，並且能穩定歹徒情緒。

（二）個案二：公共組織變革與政府再造
1、情境敘述：
　　自從 1992 年以來，Osborne and Gaebler 的《新政府運動》（Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector）一書倡導的政府改革運動興起，政府機關開始面臨著組織精簡問題，並產生一連串的組織再造等。其最重的精神不外乎是在政府注入一股新的企業精神、行政革新等，活化政府。導致政府許多機關面臨到裁併與精簡，公務人員不再像過去一樣享有終身職，公務人員有可能在這一波再造之中，成為被精簡的對象，或甚至被裁員。

2、問題描述：
　　這一波政府再造之中，公營事業民營化、組織精簡之際，有三種主要推動的再造－「組織再造」、「人力及服務再造」及「法制再造」。也因此政府單位裁併與精簡的組織變革將成為常態，此時公務人員的心態要如何適應此波變革？如何解決相關問題？

3、焦點分析之一：
（1）現狀摘述：
　　現今各國政府機關面臨著相同問題，當政府向人民收取的稅收越來越少，但人民卻要求政府的施政應該越來越好以符合人民的期望。也就是，政府如何在減少收入之際，能夠做好更多的事項。

（2）政府再造的主要原因：
　　綜觀政府再造的內容，基本方向為「鬆綁」、「效率」以及「精簡」。政府事務龐大過多，目標不明；政府的繁文縟節的程序過多，影響政府的效率；政府的績效不明等。

（3）解決之道：
　　組織機關單位整併，人員精簡；在推動政府再造工程、公營事業民營化之際，
被精簡的相關人員，政府需負起轉而輔導其就業，以尋求其事業第二春；相關法
規應該進行檢討。

4、焦點分析之二：
（1）現狀摘述：
　　在這一波的的人力再造之下，公務人員心態應該如何面對，將成為政府再造成功的關鍵因素。

（2）政府再造的主要原因：
　　綜觀政府再造的內容，對於公務人員心態應該如何面對組織精簡的著墨較少。也會讓公務人員在這一波再造之下，面臨著組織精簡之後，產生就業的壓力，或甚至失業的恐慌等。

（3）解決之道：
　　公務人員的人力再造，也是屬於人力資源管理的一環。因此，不宜輕忽人力資源管理的重要性，妥善處理公務人員心態在組織精簡之後的就業等問題。

（三）個案三：組織變革與台電核四議題
1、情境敘述：
　　核四議題的生命週期，分為起源期、擴大期、組織期以及立法施行期，說明如下：
（1）起源期（民國63 年5 月至73 年11 月）：
　　核四興建是台電從民國 63 年5 月開始規劃，至73 年11 月間，核四議題經由少數民意代表與學者專家的詮釋及討論後，議題由潛伏至發端，並逐漸浮現。
在此階段中，核四興建計劃主要由行政院、原委會、經濟部及臺電等機構所主導。

（2）擴大期（民國73 年12 月至76 年10 月）
　　73 年12 月以後，多位監委及立委紛紛針對核四計畫提出質詢，其中更有五十五位立委連署提案要求暫緩核四計畫，核四議題開始逐步擴大。此時大眾媒體也開始對核四爭議加以大幅報導。同時，在這段時期中又發生核三廠大火及蘇聯車諾堡核災事變，引發了民眾對核能安全的疑慮與恐懼，使得反核行動開始陸續出現。至76 年10 月，核四爭議對台電形成的壓力也逐漸升高、強化。

（3）組織期（民國76 年11 月至80 年7 月）
　　76 年11 月，環保聯盟正式成立後，將反核列為首要的工作項目，並積極開展反核活動，成為台灣反核運動的主導力量。此後，反核運動的發展，無論是組織制度化程度（如貢寮反核自救會、及環保聯盟東北角分會亦相繼成立），或動員資源的策略與行動方面都愈臻成熟，而核四爭議也逐漸發展至組織化階段，直到80 年7 月，隨著反核聲浪的日益高漲，議題開始白熱化。

（4）立法施行期（民國80 年8 月至今）
　　在此階段中，面對核四議題持續組織化所引發的衝突危機，台電一方面採取對策以期化解反核阻力；另一方面也開始積極主導並推動核四計畫的規劃及審查作業，以控制因核四計畫的延宕對台電所形成的損害。從80 年8 月經濟部國營會審查通過核四計畫可行性研究報告後，核四議題逐漸進入立法院預算解凍階段。一直到民國90 年左右，核四相關議題又再度被提起。

2、問題描述：
　　核四問題歷經很多次的探討，特別是經濟發展與環境保護問題，兩者可以兼顧嗎？

3、焦點分析之一：
（1）現狀摘述：
　　核四議題所引發的衝突以及經濟、環保問題，引起了人民對台電組織變革的要求。

（2）台電核四議題的不當主因
　　政府將核廢料置放於蘭嶼等離島，造成犧牲原住民權益；此外，核四政策是否執行與存廢之間過程太長，也引起人民的反對。

（3）解決之道：
　　核四應該在專業主義的引領之下，充分尊重專業，不應該讓政治裡凌駕於專業之上。

六、組織變革的發展與未來趨勢
　　經由上述組織變革的定義說明等以及三個個案的說明與分析，組織變革的發展與未來趨勢可能有以下之發展：
（一）組織變革的發展
　　組織變革管理是利用行為科學的知識與技巧對組織進行計畫性變革，涵蓋的議題包括，行為改變技術、領導風格的影響、策略改變、組織文化變遷、全面品質管理的組織變革等。

（二）組織變革的未來趨勢
　　組織正在推行的變革方式，會使的組織未來的方式產生即將發生的變化，其未來變革的主要趨勢可約區分為：朝向組織扁平化、組織小型化、組織彈性化、組織虛擬化以及組織網絡化。

參考書目：
陳光榮，2003，提振傳統產業競爭力之策略與政策建議，取用日期2006/6/22，網址http://www.moea.gov.tw/~ecobook/season/sag3-a3.htm#2
吳定、鄭勝分、李盈盈，2005，組織發展應用技術，台北：智勝。
朱鎮明，2003，政治管理，台北：聯經。
陳光榮，2003，精省後中部辦公室就地安置之公務人員的心理知覺、工作滿足與組織承諾之研究，嘉義：中正大學勞工研究所碩士論文。
吳定，1996，公務管理，台北：華視。
廖淑儀，2004，組織變革策略對台北市某地區醫院營運的衝擊，桃園：長庚大學醫務管理研究所碩士論文。
葉宏中，2004，組織變革壓力對員工工作態度的影響－以國立博物館面臨變革為例，花蓮：東華大學公共行政研究所碩士論文。
簡方忠，2000，環境變遷與組織變革之研究：以日本鐵道（JR）為例，彰化：大業大學事業經營研究所碩士論文。
劉穎翰，2002，民營化組織變革環境下之工會承諾模式研究，彰化：大業大學工業工程研究所碩士論文。
李再長譯，2003，Richard Daft 原著，組織理論與管理，台北：華泰。
Kotter, J. P. 1996. Leading change. Boston, Mass.: Harvard Business School Press.
Osborne, David and Ted Gaebler. 1992. Reinventing government : how theentrepreneurial spirit is transforming the public sector. New York, NY: Plume.


**焦點掃瞄**

組織變革的因應之道

～關鍵觀念～

情緒：
一群人為了達成共同目的時，經由權責的分配，層級的結構所構成的一個完整的有機體。

情緒管理：
企業為因應外在環境快速變化，運用科技並配合調整其組織結構，改變成員的價值觀、態度和信念等，以提升企業績效、達成組織目標的過程。

～管理訣竅～

組織變革的推動者：
1. 組織內部專家
2. 組織外部專家
3. 組織內外部專家

變革抗拒產生的原因：
1. 安全的需求
2. 習慣
3. 誤解
4. 可能的經濟損失
5. 沈入的成本
6. 權力的平衡
7. 控制的怨恨
8. 可能的社會損失

降低變革抗拒的方法：
1. 讓員工參與意見
2. 彼此之間的溝通
3. 增加員工認同與支持
4. 針對員工加強教育訓練
5. 增加對管理者的信任
6. 採取物質與精神獎勵方式，例如：績效獎金等
7. 採取諮商方式
8. 採取循序漸進方式
9. 變革的績效標準應合理可行
10. 應用諮詢分析方式

組織變革成功的因素：
1、想法（Ideas）：如果沒有新想法，組織很難維持一定的競爭力。
2、需求（Need）：實際與期望績效產生差距，就產生組織變革的需求。
3、採用（Adoption）：組織的決策者接受建議或想法時，採用過程就為產生變革。
4、執行（Implementation）：組織成員採用新想法或技術時，執行便會產生。
5、資源（Resources）：變革需要時間與資源來支援，並需要時間來觀察。

組織變革失敗的原因：
1. 組織成員滿足於現狀，使得組織本身沒有危機感
2. 疏於建立組織變革所必要的聯繫
3. 對組織的願景的評價過低
4. 組織的願景未對組織成員做一充分溝通
5. 未確認排除阻礙組織變革願景的障礙
6. 疏於確認組織變革的短期成果或進步
7. 太早宣佈組織變革是成功的
8. 疏於將組織變革融入組織文化之中