「你們台灣人，談南向，想瞭解泰國市場，就應該在泰國7-11當店員一週，不然都是空談。」

最近幾年，因為帶領正修科技大學學生實習的緣故，有機會與泰國「正大集團」流通事業群（CPALL，也就是泰國7-11的母公司）董事會主席（Chairman of the Executive Committee）蔡緒鋒（Kunh Korsak Chairasmisak）先生見面。這位號稱「泰國流通教父」、獲獎無數的亞洲最佳經理人，總是善意的提醒我：觀察泰國消費市場，一定要第一線蹲下去觀察。

事實上，到第一線店面實習，不僅是蔡總裁對台灣南向的提醒，也是CPALL公司的重要的人力資源政策。所有的CPALL員工、甚至附屬大學的老師，不論等級，都必須到店頭實習7天：3天日班、2天小夜班、2天大夜班。這樣的理念是：「不到第一線操作，就無法理解公司的實際狀況」。

做為一個講求實務的科技大學老師、一個東南亞經濟與市場的研究者，我就在這樣的背景下，接受來自異國的挑戰。整整7天都站在號稱是曼谷店王的第一線，一個偽泰人的「高年級實習生」，與基層員工一起彎下腰工作。這是真正跨文化的學習，除了觀察市場、瞭解店頭運作，更要在不懂泰文的情況下學習與其他基層員工相處。

做為一個外國人，當然不可能真正參與店面的真實營運，只能搬貨搬到腰痠背痛；雖然全世界的零售通路都有一樣的運作邏輯，可是當在第一線貼近當地消費者時，其實可以感受到不同市場文化的差異。台、泰兩地7-11看似有相同的裝潢與格局，但本質上，兩地的商業邏輯卻有很大差異。

在泰國的7-11當個「高年級實習生」。作者提供。

▋泰國的7-11，更重視「與鄰為善」

台灣常以密集與方便的便利商店服務而自豪，但論規模，泰國的7-11更勝過台灣，累積家數已逼近1萬家。比起台灣便利店的光明亮麗，泰國7-11店門口常聚集很多攤販，對初到的台灣人來說不免有點雜亂感，這是台灣人對泰國7-11的第一印象。

「泰國7-11門面不像台灣一樣乾淨，這是因為泰國7-11允許攤販在門口擺攤，要與攤販和睦相處，維持關係，不會把攤販趕盡殺絕……」

「泰國7-11的政策是連門口的流浪狗都不趕走，泰國人認為你這家店如何對待動物，就會如何對待顧客，這也是一種『關係管理』。」

「泰國7-11與傳統商家不會有衝突。第一，7-11價格比他們高；第二，兩者有品項有差異，7-11主力是銷售集團產品，而且食品類約70%，雜貨量少。維持與社區的和諧，是7-11重要的經營原則。」

一位高階經理人掛著泰國人一貫的微笑對著我說。

對於母公司「正大集團」，一個重要的經營理念就是「The Power of Networking」，比較白話一點就是「重視關係」。而這裡所謂的「關係」除對上的「政治經營」、平行的「夥伴關係」以外，更包含與鄰里之間的「社區關係」。

在很多發展中國家，對於國際品牌的連鎖通路是有所抗拒的，原因是這些國際連鎖通路將會侵蝕原有傳統的零售體系。可是在泰國，這樣的反彈並不明顯，連鎖零售業的進駐並不會與傳統零售競爭：店面與社區融合提供就業機會、容許攤販在店門口擺攤、連鎖零售店不與傳統零售業進行價格戰……等。泰國社會是重視情感的民族，「連狗都不趕，代表歡迎各式各樣的客人」，於是可以看到即使是販賣街頭美食的小攤商，也會進7-11購買微波食品的共融現象。從這樣微小的「關係經營」不斷擴大到國際層面，被認為是今日正大集團跨足大中華市場的重要因素。

▋為什麼泰國7-11沒有i-bon和關東煮？

另一方面，從產品方面，泰國7-11販賣自家集團的產品的比例很高，跟雜貨店有市場區隔，也應該是泰國基層社會能夠接受7-11的原因之一。這也是與台灣便利店很大的差異。這代表除重視「關係」之外，包括「正大集團」在內的泰國華人企業另一項經營理念是「垂直整合」，也就是俗稱的「一條龍」。

在泰國7-11，母公司以「種籽貿易」起家，並橫跨農、牧、食品、電信等民生消費領域；經營7-11、萬客隆、卜蜂蓮花等通路，很大的目的就是為母集團銷售自家產品。以筆者在市中心的通路觀察：自家所生產的微波產品、烘焙產品、乳製品、零食所佔營業額比例相當高，自然不會侵蝕到原有傳統的零售通路。也因為母集團「一條龍」掌握供應源與壓低所有的採購成本，建立「自然壟斷」的競爭障礙，而創造今日的流通王國。「一條龍」理念發揮到極致，「正大集團」甚至開辦「正大管理學院」、「正大實驗中學」，連集團所屬的營運人才都是自己培養。

在台灣因為經濟規模有限，無法再以急速的擴張店面創造成長，所有的便利商店都在創造「隱形的二樓」：必須在店內提供更多的服務增加營收。因此每當學生前往泰國實習，總會與台灣的生活經驗比較，質疑「為何泰國7-11不提供像台灣的XX服務」？在台灣的便利店，工作人員是全能的，主因是要在有限的經濟體內創造更多的營收；而在東協大消費市場，持續擴張、建立更大的規模經濟把自家的產品銷售出去，才是這些東南亞大型企業目前關注的事情，員工比較是專注銷售在店內商品而非多樣的服務。要他們學習台灣便利店的服務細項，目前不是東協流通業者的當務之急。

▋從細節看見台灣與泰國的不同企業思維

若把這樣的邏輯放大，台灣經營東協市場很容易流於「以台灣現有商業思維思考東協市場」。曾經有東協本土企業家告訴筆者：「台灣科技業到東協尋求合作夥伴為何容易受挫？因為台灣老闆與東協老闆的思維不一樣；台灣公司想的是如何3%、5%的降低成本，東協老闆想的是如何賺資源財、整合財與擴大經濟規模。」理念的差異成為台灣南向的重大障礙。

掌握在地企業文化，其實可以給很多台商經營的啟示。從「關係」的角度來看，台灣政府與企業的思考多半是目標導向，凡事講求效率與績效，急於回收，這根本不符合泰國「慢慢來」的特質。想經營東協、建立灘頭堡，其實更需要「鋪陳」：不應以短期獲利角度去投資，而是以多角度的方式互動，累積信任資本；當建立關係、取得信任，在地市場才有擴張的可能。

不瞭解「一條龍」文化，也讓許多台灣廠商吃虧。筆者曾經與泰國企業一起聽台灣廠商的合作提案簡報，台灣廠商提出的高科技合作項目令人激賞，但是除了技術層面，相關的法規申請、政府配套，台灣公司都不清楚也無法說明，被在地企業認為「無法提供全方位服務」而失去合作機會。簡單來說，雖然擁有先進的技術，但台灣廠商缺乏市場環境的理解，合作就很難推動。如何集體作戰，打造「一條龍」的全方位服務團隊，以「打群架」的方式進去東協，是台灣企業要思考的方向。

「以台灣角度思考國際市場、欲將台灣成功模式不斷複製」是我們常有的偏見。想要將東協當成內需市場的延伸，還是要走出冷氣房、彎下腰傾聽在地聲音，才能有多的體會。等到在曼谷街頭，看到街頭攤販與便利店共存的獨特景象、沒有i-bon跟關東煮的7-11，都能習以為常，才代表已經拋開台灣經驗融入泰國社會。

另一方面，我因為這7天短短的「異國高年級實習生」，相比之下，越來越佩服那些十八般武藝樣樣俱全的台灣超商店員；能夠多工運作，這也算是台灣人的能耐吧！

（作者為正修科技大學國際企業系副教授、泰國CPALL公司企業訪問學者）

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