作者:朱灼文 2007.01.31／ 第365期

在四十歲的殺戮戰場求生，該具備什麼樣的能力？《天下雜誌》精選杜拉克基金會最新出版的《未來領袖II》，告訴你新世紀領導人該具備的六大新能力。

能力1
整合性思考

　未來的領導人，必須是整合型的領導人。

　在美國詹森總統時代擔任衛生教育暨福利部長、並曾擔任卡內基集團總裁的嘉納（John Gardner）指出，「多數走下坡的組織都有看不見自我缺陷的盲點。這些組織不是苦於不能解決問題，而是苦於根本看不到問題。」就是因為缺乏整合性的思考，以致於看不見多樣化的可能性，無法時時改善企業運作的各個流程。

　領導力專家甘尼（Usman Ghani）認為，「未來的領袖必然是整合型的領袖。」

　甘尼認為有兩位企業家是典型的整合型領導人，包括ＩＢＭ前執行長葛斯納（Louis V. Gerstner），他能匯集所有部門、想法、感覺的力量，去實現一個更豐富、更有效的成果。另一個例子是美國西南航空的創辦人凱勒（Herb Kelleher）。他身為領導人，在他身上同時整合了多種角色，包括員工的教練、聆聽的董事、新商業概念的挑戰者和創造者、負責執行與評估的營運經理，以及眺望企業遠景的人。

　換句話說，整合型領導人就是能夠既廣且深地檢視組織內的各種人事物，然後靈活地整合組織資源、明快地整合傳統與創新、適應新的動態商業模式，再以協調合作的方式解決問題。

　領導人要耳聰目明、面面俱到，不容易，其中最重要的學習，就是學習傾聽，能主動在別人的言談中搜尋多樣觀點。
未來的領導人要培養自己冷靜的氣質與開放的心胸，以接納各種批評，懂得培育組織內的多種觀點，並自覺地將這些觀點應用到多項技能上，以建立組織的新方向、新可能與新的解決方案。能夠傾聽，才能夠進一步衡量眾多的選項與可能性，並為不同的領域、部門、利害關係人搭起溝通協調的橋樑。

能力2
人類學家的文化洞察力

　未來的領導人要像人類學家，不帶成見地思考文化環境。

　許多領導人在推動改變時失敗出局，原因之一，麻省理工學院名譽教授夏恩（Edgar Schein）指出，是大家常忘了領導者最獨特的工作，是要解決文化問題。

　夏恩認為，過去大家對於領導的思考太偏重心理學取向，過份關心領導者個人，而忽略了領導人所處的文化與環境。尤其在全球一體化與區域經濟整合的洪流中，忽略了文化隔閡可能會衍生出重大的問題。

　要真正了解文化的影響，領導人應該向人類學家看齊，也就是在不同的組織、文化面前都以謙卑的心態，知道這世上的文化沒有優劣之分，只有融不融入其中的差別。

　領導人學習人類學家的思考，首先得主動、不帶色彩、深刻地認識自己所處的文化，也就是有意識地察覺不同國家與公司間的差異。無論領導人未來是否要改變既有的文化，都得先了解這個賦予你現在地位的文化是什麼。例如採用新興技術的年輕企業的文化，就和身處成熟市場的老牌企業大不相同，只是特質不同，沒有優劣。

　如果領導人不了解文化的力量，只是一味說「我要建立一個服務的文化」或「我們要變成更加團隊導向的文化」，企圖移風易俗，只會撞得滿頭包。

能力3
家庭治療師的溝通力
　未來的領導人要像家庭治療師，用溝通帶動改變。
身處由知識工作者所組成的企業，未來的領導者必須以正確的溝通，讓組織健康而有效地運作。最有效的學習對象，就是用溝通創造改變的家庭治療師。

　過去大家重視溝通的技巧，忽略了溝通發生的網絡。夏恩指出，人類系統是一種「角色網絡」，領導者應嘗試影響角色，而不是人。只要角色改變，自然會促成個人的自發性改變，就能從溝通創造改變的過程，將組織的方向轉往自己的戰略目標。
這樣由改變角色創造出的網絡改變，才能帶動整個系統的健康。例如奇異公司併購了一家義大利企業，雖然兩者文化差異很大，但合併後的運作卻很有效率。箇中奧妙在於，奇異並不直接處理與子公司工程部門的溝通問題，而是透過整合對方的會計系統，以及實行六個標準差的品管標準，來間接影響潛藏溝通障礙的部門。

能力4
像藝術家的直覺
　未來的領導人要有像藝術家的直覺能力。

　面對變化愈來愈快、愈來愈複雜的挑戰，領導人必須有真知灼見，不僅要知道什麼正在發生，還要知道應該讓什麼發生，並且必須進一步將自己的洞見傳達給他人，影響他人接受。這靠的不是預測、說服，而是像藝術家一樣，了解共通性、想像遠景。

　藝術家很重要的能力，是善於將普遍而共通的人類問題，展現為可見可聞的典型作品。就如同畫家面對畫布一般，在還沒下筆前，就預見了畫布上的景物佈局。

　領導人要培養像藝術家的直覺並不容易，其中最難之處就在於保持隨時學習和反省的開放心靈。美國陸軍的「行動後檢討」模式很值得學習，就是要求每個參與行動的官兵在事後討論行動中的優缺點，以做為下次行動的借鏡。

　此外，豐富的經驗才是藝術家直覺的沃土，藝術家總是讓自己體驗各式各樣的事物和刺激，未來領導人要培養直覺，也就有賴多讀、多看、多聽、多走與多玩。

能力5
正向價值觀
　未來領導人要具有正向的價值觀。

　現在許多企業都承受市場的壓力，尤其是上市企業，哈佛大學教授葛納（Howard Gardner）指出，這對企業發展是很不健康的，讓很多領導人汲汲營營於募資，有時籌錢的壓力甚至會導致領導人採行不老實的「權宜之計」，是企業的警訊。

　領導是長期的工作。雖然領導需要出色的技術與專業能力，否則即使全力以赴，也是成績平平。但是完全考量專業、績效，而缺乏道德意識，則組織終將缺乏投入感，處處碰壁，無以為繼。

　而現在競爭愈來愈激烈、惡質的經營環境，更加深領導的挑戰。企業正面的教材少得可憐，甚至都被嗜血的媒體鏡頭所忽略了。以美國的雜誌為例，報導企業典範的刊物很難生存，而渲染商業醜聞的刊物卻洛陽紙貴。

　前哈佛大學校長波克（Derek Bok）就警告，「增加政策方案的知識不足以解決當下層出不窮的社會問題，強化大學生的個人美德、倫理美德與公民美德，才是正本清源之道。」
領導還是要回歸本質，以身作則尤其重要，才能長久發展。例如美體小舖創辦人羅迪克（Anita Roddick）就時時提醒自己必須當年輕人的榜樣。羅迪克說，「我眼中的領袖不是高坐象牙塔發表公告就行了，他同時得是道德楷模。他必須做一些事，讓他手下的年輕員工讚嘆：『天啊！他竟然願意這麼做，我又學到了一課！』」

能力6
傾聽內在的召喚
　未來領導人能夠從內心的召喚，找到真正的力量。

　讓領導人對抗種種壓力、挑戰的重要力量，其實經常不是外求的知識或能力，而是內在的召喚。就如《僕人領導學》一書的作者格林里夫（Robert Greenleaf）所說，領導力的終極境界就是「自我領導」（self-leadership），亦即駕馭自己內在的智慧與勇氣，去服務別人，也唯有如此，才能克服權力腐化的傾向。

　職場專家萊德（Richard Leider）指出，「生命並不是有待解決的問題，而是有待回應的召喚。」只是很多領導人對於心中的呼喚充耳不聞，以為爬到了人生的巔峰，忽略一些以前覺得很蠢、但現在卻格外有意義的問題：我現在在做什麼？我這麼做的意義是什麼？如何讓我所作所為更有意義？這都是有待回應的召喚。爬上領導位置的人，如果時時自忖這樣的問題，我們不但會發現生命追求的意義，也會更加肯定終身職志的價值。

　萊德也表示，懂得傾聽內心召喚的領導人有三項共同特質：服務、熱情、勝任。「服務」精神讓領袖像僕人般誠懇地服務員工、客戶、民眾和自己；「熱情」是傑出領袖樂在工作的必然結果；「勝任」則讓領導人的角色和行動配合無間。

　優秀的未來領導人能聆聽自己心中的召喚，甚至還能進一步讓員工能夠聆聽他們心中的召喚，讓每個人都能由自己的召喚開發天賦的潛能。當員工都能結合自己的天賦、熱情、需要與良心，則他們內在的聲音就會響起，他們會體驗到自己對組織的獨特性與重要性，從而樂於為組織發揮一己之潛力，最終造就一個偉大的企業。

　管理大師彼得‧杜拉克在經典著作《管理：任務、責任與實踐》中曾說，優秀的領導人除了滿足所有利害關係人（客戶、股東、公眾）的基本需求，還必須展現高度的道德，並且厚植自我與他人的力量，這段話也就是未來領導人的縮影。未來的領導人必然是個聆聽者，是個服務者，也是個激勵者，整合與激發組織成員的知識力量。能夠為企業與社會創造更大的價值，才會是未來真正的領導人。