《BCG頂尖人才培育術：外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密》
《商業周刊》第1518期書摘推薦
培育人才的主管該看，想要晉升的部屬更要看。
懂得培育人才，就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。
人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果，成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此，波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。
BCG是全球三大管理顧問公司之一，客戶包括財星五百大企業、政府組織等，為了滿足客戶的高度要求，必須以快速又有效的實作方式培育人才，讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能，以「即戰力」為客戶做出貢獻。
作者木村亮示和木山聰在BCG負責人才培育，書中分享他們進入BCG之初，接受主管培育時遇到的挫折和失敗，以及如何修正心態邁向成功。同時，也談到他們成為主管之後，如何指導部屬的人才養成心法。
人才培育通常遇到最大的關卡，就是部屬雖然擁有完美的工作技巧，卻沒有具備「正確的心態」，也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力，以及接受自己有所不能的誠實」。
身為部屬，如果你希望成為主管心目中的未來人才，就要調整心態，對主管釋出「我已經準備好了」的訊息，讓主管樂於栽培你，讓你發揮潛能、持續成長，協助你晉升更高的職位。
倘若你是培育人才的主管，作者建議最好能讓部屬有機會站在第一線，像是讓他們直接面對客戶，從小小的成功累積部屬的自信；即使失敗，也能增強他們面對挫折和失敗的韌性，進而建立正確的心態。
無論你是身為「教練」的主管，還是「接受教練」的部屬，看完本書之後，有助於營造彼此信任的氛圍，啟動自我成長的開關，交出更好的表現！
☆前言波士頓顧問公司成長的「獨門祕方」
★「人才」的煩惱：為何人才素質和數量難以成長？
「沒有優秀人才。」
在與多位經營者討論的過程中，數不清有多少次聽過這句話，然而，實情並非如此。
不論是哪一家公司，都有能力與品行兼備的優秀領導者，在所屬的組織裡重振事業、開發新事業、建立事業夥伴、穩健經營管理，這些人都是拿出傲人成績的傑出人才。
但是，套句經營者的話來說，總是面臨這種人才「數量不足」問題。主要是因為總體環境日益嚴峻，經營管理的複雜度也逐漸提高，不難想見，企業和組織更需要素質好且大量的人才。
接下來經常聽到的，是「沒有培育下個世代以及下下個世代的人才」的煩惱。大多的日本企業，擁有為數眾多、經驗豐富且優秀的中堅人才，這些人的年齡介於四十六至五十歲之間，多數人從年輕的時候就受人重用，又或是隨著公司的成長自然而然累積了各種的經驗，因而能夠勝任跨領域的工作內容。
另一方面，在日本泡沫經濟（一九八○年代後半至一九九一年代初期，精確的時間是1986年12月～1991年2月）瓦解之後，有很多公司縮減應屆畢業生的雇用人數，也有許多年輕人創業去了，因此當時進入大企業職場的工作者（目前年齡約在四、五十歲左右），在同一個職場和其它年齡層相較之下顯得人數單薄。一般而言，若是人才集中在上一個世代，很容易發生組織中無法累積和傳承管理經驗的情形。
此外，電子郵件（E-mail）成為商業溝通的主要方式，導致組織內部的資訊流產生變化。
包含郵件副本（CC）等溝通方式，所有的資訊即時（real-time）傳遞到管理階層，因此所有的資訊與狀況都會集中到高階主管。這種模式看似具有組織內部資訊管道暢通、決策速度加快的優點。但是，對於部屬的處理資訊的能力和判斷力無法受到充分磨練，這個問題長期以來卻遭人忽略。
此外，近來總體經營環境的嚴峻程度，更加突顯企業或組織「沒有培育人才」的問題。隨著長期維持成長曲線的時代結束，相較之下，像以往那樣能夠在短期內交出成果的難度提高了。多數的管理者所面臨的狀況是，與其將時間花在培育部屬，不如自己親力親為完成工作比較快，或是更能達成目標。最後演變成主管沒有時間和心力培育部屬，而自己的工作負擔也愈來愈沉重。「在績效和人才培育之間該如何取捨」的煩惱纏繞心頭，最後，培育人才就成為犧牲品。
在這種總體環境的趨勢中，我們也聽到了客戶有以下評論與回饋：「和波士頓顧問公司（BCG）合作的最大優點，就是我們公司員工在和BCG一起工作過程中有所成長。」
「藉由專案形式的工作，每一位BCG顧問會有五位資歷較淺的自家公司員工跟著學習，希望好好地給他們刺激磨練。」
「我們有現成的策略架構，希望再濃縮策略的配套措施，打造出能夠執行這些策略的組織。」
上述不論何者都是最近由我們的客戶所提出的需求。而在最後經常聽到的，是這個問題。
「波士頓顧問公司如何培育人才？」
編／譯者：方瑜
語言：中文繁體
規格：平裝
分級：普級
開數：21*14.8
頁數：256
出版地：台灣
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