＜徐總裁道歉的背後之省思---財經好書推薦13＞

全聯總裁徐重仁因為新書發表會上，一席「現在台灣年輕人很會花錢，除了常常出國，還會想買新手機，但若沒有能力，就應該花少一點」的言論，引發年輕網友大反彈。

負面留言灌爆了全聯粉絲頁。

一天後，徐重仁自己在臉書貼文，虛心地道歉表示：「我與我這個世代的人，是不是經常只用自己世代的經驗，就簡單做出評判？而沒有設身處地了解年輕人的處境與心情。」

我認真看了這個新聞，再跑去看金石堂、誠品與博客來網路書店查看徐總裁到底寫了什麼？結果發現一個很有趣的現象，在這些網路書店上，按讚度與銷售量都很平靜，甚至只有一位網友在博客來評論了他的書，其餘評論區都是掛零，隻字片言都無，也沒人跑去那邊扔石頭、灑狗血之類的。

這就讓我感覺很好笑，年輕世代勇於利用社群工具來做發言，卻未必喜歡善用數位工具來做閱讀。整個台灣似乎有一種流於口水戰、表面戰、敷衍戰的現象，而沒有人願意多花點時間看看這位總裁到底講了什麼？

作為一位部落客，同時也是一個自由工作者，我個人是不太認同徐總裁在公開場合所說的那一番言論，重點並非他的發言有何不對（基本上他是用心良苦、婆心苦口，並沒說錯），而是他是總裁、是老闆、是台灣經濟高成長時代所培養出來的成功者。

同樣的話由我這位名不見經傳的老部落客來說，不會引發反彈，但由他來說，就會感覺很怪。

怪在哪呢？

第一、許多人的爸爸都在1970年代努力奮鬥過，但起薪沒有9000元新台幣。我記得我小時候看過我爸的薪水單，好像也才8000元，但那是他工作近二十年以後的結果，當時我家有三個小孩，而最小的我也都小學三年級了，我爸那時也四十出頭了！

二十多歲的徐總裁會起薪這麼高，跟他擁有逢甲大學企業管理學系學士、日本早稻田大學流通經濟學碩士的學歷有關。但今天就算是他以同樣的學歷條件，在毫無相關經驗下，他能應徵得上統一企業的企劃工作嗎？我覺得有待商榷。

多少人頂著博士光環，都在比較利益的經濟學原則下，轉而選擇去賣雞排，這就說明了經濟大環境已今非昔比，年輕人的就業機會與發展前景，不是四十年前所能相提並論的。

四十年前苦雖苦，但至少大家對未來有個希望，而且年輕人的上面沒有一堆老人天當花板，大家只要願意一卡皮箱走出國，闖蕩闖蕩也有機會，更何況是到大企業認真從基層幹起呢？

以今日全球經濟都陷入新平庸、新常態成長的情況，徐總裁說「年輕人不要計較薪水比別人低，忍耐不計較，好好工作有一天老闆就會看到」，確實很難發生。

這也難怪徐總裁道歉文貼出後，不少網友反吐嘲：「所以徐總會幫小編加薪了嗎？」

第二、年輕人愛花錢，但錢從哪裡來呢？還不是上一代享受經濟高成長的家長呢？所以總裁怎麼可以批評年輕消費者呢，該批評的對象是無限量供應鈔票給年輕族群的中高齡族群才對。

像我家比較倒楣，家長不爭氣，所以小弟我年過四十，依然不敢出國吃喝玩樂，連手機都愛用國貨，同時要綁約兩年，才以990元購得。所以，年輕人愛享樂，怎麼會是罪過呢？罪過的是白手起家的富一代家長，沒有對下一代做好理財教育吧？

我認為徐總裁批評了一個社會現象，也指責了一個社會表象下的刻板箭靶---反正年輕人就是愛享樂、不愛工作；愛亂花錢、不愛賺錢....。但誰說是這樣呢？

這就跟我們老愛批評年輕人很草莓、不耐操、不抗壓一樣，但誰說是這樣呢？只要你願意給驢子蘿蔔吃，驢子也會任勞任怨向錢跑；但連千里馬都沒飯吃了，當然不管是驢、是馬，都要躺下來吃窩邊草啊！

這道理不是很簡單嗎？但作為一個在大企業高層待久的人來說，恐怕就很難想通這個道理。

以上兩點，是我認為徐總裁發言引發眾怒的背後因素：第一個因素，讓他欠缺對年輕世代前途茫然之苦悶的同理心；第二個因素，讓他不理解消費現象背後的社會資源分配的不公平與富二代、貧二代間的新社會階層差距。

假如我是徐總裁的兒子，我是龍生龍、鳳生鳳，在家世良好的成長背景下，很快就能走上創業之路。就算是個小上班族，在我不必養老爸的經濟後盾下，我勢必會每天喝一杯咖啡，而且是手沖精品咖啡，而非小七的25元平價咖啡。

但我不幸，不是徐總裁的小犬，所以只能每天也喝一杯咖啡解悶，而且是選擇小七難喝的咖啡。偶爾心情好，案子多接一點，有多賺點錢，還可以去有星星的地方，慵懶地躺在沙發上好好享受高級一點的咖啡。

徐總裁在新書＜真心看自己，有念則花開：徐重仁的經營哲學與人生追求＞一書中說，「人要有一種體貼的心」。但平心而論，我認為他犯了台灣一堆老人家---或說老而不退之成功者常犯的錯誤，只以習慣了三、四十年的成功模式來看顧客，而顧客的心早已非他所想的那一個樣子。

舉例來說，新書中徐總裁自己口述經營心法說：

「進入全聯的第一天，我在記者會上告訴大家一個目標：全聯要在二○一七年店數成長至一千家，二○二○年營收突破兩千億。這個目標一喊出來，一堆人追著我問這數字是怎麼定出來的？老實說，這個數字是用喊的，我根本沒有精算過，只是覺得整數比較好記，而這個靈感則是從施振榮先生那兒來的。

有一年，我去聽施先生的演講，他喊出了「20 in 20」的口號，意思是二○二○年時，宏碁集團要有二十家子公司，這是他的企圖心。回來之後我想，7-ELEVEn 應該可以「2000 in 2000」吧，於是下定決心組織重整，向大家宣示這個目標，要在二○○○年時成長至兩千店。

當時，7-ELEVEn 全台只有八百家店，而展店主管向我報告，說台灣市場已經飽和了。然而，我看到美國有幾萬家店，日本則有幾千家，直覺認為台灣的空間還很大，不可能已經飽和。於是，我換了另一個主管，結果在一九九九年就達標了。」

但我試閱了這一段文，就深感不解，認為徐總裁可能沒想過，店家數越開越多，固然對消費者購物有利，但是---但是每家店的營收與獲利績效都跟著往下降，這不是變相地在壓縮經營夥伴，也就是加盟店與店長的利潤嗎？當一例一休新法通過後，受害最大的不就是滿街都是便利超商之店長呢？

所以，經營事業到底是追求短期的營收、開店數與營業利潤之增長？還是追求長、中、短期的良性發展呢？

以徐總裁書中的話來說，他認為：「什麼叫做看得見，有感？就是做了這樣的改變後，顧客真的增加，業績真的成長，這樣大家才會相信，你說的是對的。因此，進入全聯後，我想的第一件事就是，先做出來給大家看，讓大家有感覺。」

很明顯地，徐總裁是一個很標準的企業經理人想法，必須在短時間內交出績效給董事會或董事長或背後的老闆，這種竭澤而漁的心態，恐怕並非大企業長治久安之福。

第二個例子，我來舉全聯的水果區為例。徐總裁認為：

「為什麼要先從水果做起？你到菜市場旁邊去看，水果店一家接一家的開，表示大家都要買水果。一般人買蔬菜的機會少，買水果的機會比較多，如果我們把水果經營好，賣的價格又漂亮，大家一定會變成我們的顧客。

顧客的心理是慢慢醞釀而成的，你要去想，當這個客人進到店裡的時候，第一個展現在他面前的是什麼？是豐富、五彩繽紛的水果平台，那他看了就會有購買慾望。

如果顧客第一眼看到的都是些有的沒的，水果也是一點點、一點點，看起來好像不新鮮，他就不想買了。」

這一點，我從我自己也是小小顧客的心理來評論，就期期不以為然了。因為，我從來沒在全聯買過水果，因為包裝過的水果都不便宜，真正的全聯準客戶---也就是沒錢上百貨、超商買東西的升斗小民，直接到黃昏市場去買廉價水果就好啊！

當初全聯會成功，不就是這種黃昏市場的成功寫照嗎？店內黑黑暗暗的，但卻像藏寶圖一樣，可以找到秀夠大碗的平價商品，這樣不是很有一種實體掏寶的大樂趣嗎？

結果徐總把全聯變成放大版的便利商店，把全聯變大七，我都不想去了，更何況省錢的歐巴桑了。

當然，全聯過去三年來業績是有成長，但那是拓展年輕新族群、展店、悄悄提高貨單價的成果，這代表未來三年還是會如此嗎？我個人內心是很打上一個問號。

但也有可能，在競爭對手垮台上，例如之前的松青超市系統，也會造成短期內營收上升的假象。

但我要問的是，全聯營收不斷增加，這會代表的是全聯經營成功的KPI指標嗎？如果是，我認為這種以營收、毛利率、利潤率來看一家流通業之成敗的觀點也太傳統了。若果如此，特斯拉、亞馬遜這種創新經營模式都不用混了。

以上，是我落落長地發表對徐總裁新書之評論。雖然我認為他是不會看到的啦，也不認為看到後會有何反應，但我還是認為，他某些經營觀點真的太old fashion了。像他說：「我告訴大家，你讓社會大眾有個舒適的購物環境，然後滿足他們的需要，那會為顧客帶來一種幸福感，他們自然就會支持你。」

我會想告訴徐總裁：讓東西又好又便宜，真的，會讓人比較幸福，畢竟現在年輕人起薪才22K、26K而已嘛......

王志鈞　台灣財經作家、部落客

2017/04/13

ＰＳ.這是一篇書評，請不要覺得很奇怪，但還是推薦你去看一下這本書，至少是流通教父的經營心法之傳承，只要你懂得獨立思考、創新一下就好。