摘錄彼得杜拉克的『管理聖經』(The Practice of Management)(遠流實戰智慧叢書300):

1. 有「現代管理學之父」美稱的彼得‧杜拉克(Peter Drucker)1909年出生於維也納，本書首度出版於1954年，在歐美日本極受重視。1985年作者自序豪語：「有一家全球最大銀行的董事長一再告訴部屬: 『如果你只讀一本管理書籍，那麼就讀《彼得杜拉克的管理聖經》好了』」。

2. 政治評論家兼歷史學者胡忠信在導讀推薦文中說：「沒有比研讀經典自我教育更重要了」。

3. 企業經理人必須能兼顧現在與未來。(p. 53)

4. 任何企業如果希望將所有的責任和決策權都集中在高層身上，就會好像蜥蝪時代的大型爬蟲類一樣，企圖以小小的中央神經系統來控制龐大的身軀，結果由於無法適應環境的快速變遷，終於慘遭滅絕。(p. 62)

5. 任何企業都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：行銷和創新。(p. 79)

6. 凡是績效和成果足以直接而嚴重影響到企業生存與繁榮的領域，就需要訂定目標。(p.108)

7. 每個讀到大二的會計系學生都曉得，只要改變折舊費用的計算基準，幾乎可以把任何「利潤」數字都改變為「虧損」，而且新的基準似乎和舊的基準一樣有道理。(p.136)

8. 誠實正直的品格是對經理人的絕對要求。(p.209)

9. 那一些人不應該擔任管理職？(1)老是把眼光放在別人的缺點，而不看別人的長處。 (2)如果一個人對於「誰是對的？」這個問題比「什麼是對的？」還感興趣。(3)認為聰明才智比誠實正直更重要的人。(4)不能為自己的工作設立高標準的人。(p.222-223)

10. 一旦任命了接班人，一般而言，不管後來發現這個選擇有多糟，都無法將他徹換。如果最高經營階層是一個團隊，例如三個人共同領導，較不會造成管理危機。(p.236)。如果經營團隊只有兩個人，只要彼此意見稍稍不一致，都可能變得很危險，雙人團隊的接班問題往往變得很嚴重。(p.245)

11. 對大公司而言，董事不知道公司營運的細節，正是董事會的一大優點。內部的全職主管往往考慮太多眼前的問題或技術問題，外部董事因為隔了一段距離，反而不會犯這個毛病，因為能夠留意整體發展形態，關照到更宏觀的目標和計畫，針對概念和原則提出問題。(p.248)。我們需要的董事會不是會附和經營團隊的董事會，而是能夠對事情抱著不同的看法，能夠提出異議和質疑，尤其必須質疑經營團隊行動背後的假設。(p.249)

12. 依專業分工(如會計、品管、研發)或依產品流程區分(壓模成形、塗裝、測試)的功能性組織通常只涉及一部分企業營運，而非企業整體，較難透過經營績效來檢驗員工的表現。這正是為什麼聯邦分權化的原則──由自主管理的產品事業形成組織，很快就為較大型企業普遍採行。聯邦式分權化的原則將經理人的願景和努力直接聚焦在經營績效和成果上。各個事業單位有自己的任務、市場和產品，同時彼此競爭，以金額數目具體描述目標並計算實績，可充分發揮目標管理的功效。(p.281)
 
13. 改善員工工作效能是提升企業經營績效的最佳方法。人力資源是所有資源中最有生產力、最多才多藝、也最豐富的資源。(p.346)。和其他資源不同的是，人對於自己要不要工作，握有絕對的自主權，因此，應該設法提升工作動機。(p.348)

14. 有充分證據顯示，如果負責執行工作的人能預先參與工作的規劃，那麼計畫將會更加完善。這正是「工作簡化」技術的精義所在。(p.401)

15. 在現代工業社會中，員工已經成為「中產階級」。象徵中產階級地位的向來都是穩定而可預期的週薪或月薪，而「無產階級」最顯著的象徵則是按時或按件計酬的工資。(p.408)

16. 我反對有些學校大肆宣揚教育提供了一條不需靠工作表現，就可以直接獲得高地位和高收入的捷徑。教育應該賦與我們責任，而非特權。(p.419)。最可悲的事情莫過於年輕人在商學院中修了一門「人力資源管理」的課程後，就自認具備了管理別人的資格。(p.479)

17. 現代企業至少需要三種類型的員工：企業需要經理人，也需要一般員工，無論他們是技術或非技術性員工，從事體力勞動或事務性工作。最後，企業愈來愈需要個別的專業貢獻者。(p.427)

18. 設定目標、組織、激勵和溝通、績效評估和培養人才，都是正式的管理項目。經理人必須懂得如何將自己的想法傳達給別人，同時也必須懂得如何掌握別人的需求。(p.444)

19. 時間是最稀有、最昂貴、也最難以掌握的資源。(p.444)

20. 特殊管理決策最重要而困難的部分，從來都不在於能否找到正確答案，而在於能否提出正確的問題。最徒勞無功的做法，莫過於為錯誤的問題，尋找正確的答案。決策的首要之務是找出真正的問題是什麼，並且界定問題，在這個階段，花再多的時間都不為過。(p.452-453)

**************************************************************  2006.1010.整理