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運用在病人安全的Crew Resource Management(CRM)
2011/04/18 10:48:51瀏覽5194|回應0|推薦1

CRM是由心理學家John Lauber於1979年,首先取名的航空安全管理專有名詞,當初代表的三個字是:
*Cockpit (駕駛員座艙 )
*Resources (資源)
*Management (管理)

也是在飛安領域為了撲滅墜機事件,而用來給空勤人員(Crew Members)做人為因素訓練(Human Factors Training)的工具。 

後來業界在1980年代認為,管理的對象不應僅限在Cockpit執勤的正副機長,而是所有空勤(空服)人員,所以現已改名為Crew Resource Management。

所謂的Resources,當然是要物盡其用,應包括資訊、儀器設備及人員。

由過去的經驗發現,空難事故的要因有70%是駕駛員,即是人因工程學的SHELL Model中的(L)=Liveware或當事者。

而他如何能善用其他資源:
(S)=Software
(H)=Hardware
(E)=Environment及其他人(另一個Liveware)
即是飛安專家認為將注定飛行安全與否的關鍵條件。

2000年以來,CRM更導入Threat(威脅) & Error Management(TEM)的新概念,隨後即被德州大學的Drs.Helmreich及Sexton引進病人安全領域。

1999年在有名的病安文獻報告(IOM-1)中,美國醫學研究所(IOM)即是套用了CRM的概念,並強調為了醫療安全,醫護人員有必要做跨部門的團隊訓練。

2006年11月,在美國國防部(DOD)與AHRQ的合作下,他們所開發的Team Training Program代表作,即是以TeamSTEPPS(Team Strategies and Tools to Enhance Performance and Patient Safety 的團隊訓練"註冊商標"正式對外公開。

它是美國醫院評鑑機構(TJC)認定的最佳 Medical Team Training Program,日本在2007年也被授權翻譯並著手推廣;國內醫策會近年大力推廣的醫療團隊資源管理(TRM),似乎有刻意避開使用業界流行語的傾向,背景原因不明,但普及這個有科學論證,且可提升病人安全文化的目標,應該與國外沒有兩樣。

因此CRM原來是空服人員必需接受的Training,但現在已逐漸被醫界採用在學校、新進員工訓練(orientation)、臨床技能中心(Sim Lab)及各種情境在ER、OR、產房及ICU...等等。

它所強調的目標,是要藉由團隊的溝通技巧與合作默契改善Team Performance。

主要團隊訓練有七個重要的觀念:4個很明確的核心能力( Teamwork Competencies), 即
1、Leadership(領導能力)
2、Situation Awareness(掌握狀況)
3、Mutual Support(相互支援)
4、Communication(溝通),其他重點包括階級平坦化的
5、Command(指令)
6、Workload Management(評估合理工作量的能力),間接要求的是壓力及疲勞管理
7、Decision-making(決策的能力)
以上各個環環相扣,互相都有密切關連。

搭配四大核心能力的工具與戰略就有將近20種,在此只列舉部分供參考:
*Empowerment(授權)
*Briefing(事前簡報)
*Huddle(簡短問題討論或中途協商)
*Debriefing(事後檢討)
*Advocacy(站在病人那一邊,替病人講話)
*Assertion(主張己見)
*2- Challenge Rule
*CUS
*DESC
*SBAR
*Call Out(出聲確認)
*Check Back(再確認)
*(Standardized) Hand-off(標準化)的交接
*I PASS the BATON(我傳遞接力棒)
以上幾個溝通術語,另將擇期進一步說明。

此外CRM也很重視的要素,包括:
*無懲罰的事件通報
*開放的溝通
*Just Culture(公正的文化)
*Constructive Feedback(建設性的回饋)
 
*Cross-checking(交差稽核)
*查核表(Checklist)的使用
*隊員的角色與責任界定(Delineation)
*Call for help要夠快
*模擬訓練及Conflict Resolution(對立的解消)

總而言之,CRM原則上已被證明,是一種可有效提升團隊合作精神,進而降低醫療風險的訓練方法,它所要求的技能,即是與強調人為因素的Non-technical Skills雷同。

它的導入,在沒有高層及第一線人員的瞭解與支持下,很難成功,在沒有制度與SOP的職場也不會成功,如果也沒有醫師參與的話,鐵定失敗。

它不是很快就能看出成效的訓練計劃,且隨著時光逝去,也很容易就被遺忘,所以院方領導人,別以為盲目導入坐視不問,就能驗收成果。導入前的準備狀態(Readiness)應稍做評估,導入時務必依計劃落實,導入後更需要強化並維持(Sustain)。

CRM的專家認為在歐美以外的國家,有比較難推動的傾向,但期待大家不要灰心,繼續努力。

 

( 知識學習科學百科 )
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引用
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