管理：如何跳出陷阱看問題

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管理是所有公司都繞不開的一件事。前惠普全球副總裁、中國區總裁孫振耀在接受“盒飯財經”創始人何伊凡的採訪時，談了自己對管理的理解。孫振耀在惠普工作了25年，見證了惠普的起落以及產業的變革。離開惠普之後，他成了一位連續創業者，可以說在管理上有著豐富的經驗。

孫振耀曾經拿過飛行駕照，所以他用飛行來舉例說，管理和飛行一樣，都是違反人性的事情，管理違反的是我們的惰性和情感，而飛行違反的是我們在平面上看事物的角度，它需要三維思考能力。和開車不一樣，飛行是很多力量的結合，包括風向、空氣溫度、飛機高度、發動機轉速等。而從二維變成三維，不是說只增加了一個維度而已，而是增加了很多信息量，複雜度放大了N多倍。

孫振耀說，學飛行的時候，很費腦力，要消化很多資訊，還要在消化資訊的同時做決策，因為在空中風速是不穩定的，但是飛行的速度不能忽快忽慢，高度和航向都要保持一致。想要處理這些複雜的資訊，就要學會看儀錶盤。速度越快的交通工具，儀錶盤就越多，自行車上沒有儀錶盤，飛機儀錶盤上的指示燈有上百個。企業也有相似的地方，“創業公司就好像騎自行車，只要體力好，先沖出去就行，隨著公司規模變化，就越來越需要儀錶的指導，它可能是制度、是報表，也可能是文化。”

成熟的飛行員，幾乎不用看儀錶盤就知道飛機飛得有多快，因為他的大腦裡有一個儀錶盤，懂得建立參照點，飛機上下一飄，發動機就會改變聲音。孫振耀說：“你要把自己想像成鳥，要感受風，感受發動機所帶的力量，感受機翼的每一個細微動作，要把自己融入到那個非常複雜的機器裡面去。”這也是最高級別的管理者要做的事情，要讓自己融入組織中，在大腦中建立儀錶盤。

管理者怎麼建立自己的儀錶盤呢？孫振耀總結了幾點經驗。

首先，要相信管理是永遠的藍海。這意味著，你要相信你把組織能力打造好，是絕對可以產生效益的。孫振耀說，大企業有一個形成戰略的過程，有一套組織結構在做管理這件事，所以大企業的管理一般比較穩定。但是中小企業的管理，容易受到老闆個人意志的影響。比如，老闆可能有一天去聽了個演講，聽某人講了一件非常偉大的事情，他就決定自己的公司也應該這樣做。所以，一家企業組織能力的發展，永遠是從老闆自身先開始的。老闆的很多行為，會極大地影響整個團隊對管理的看法以及做法。管理的真正的意義不是說今天做了某件事情，就一定會有立竿見影的效果，但如果你不做這件事，那就絕對不會有結果。管理者應該把這個因果關係搞清楚。

其次，要理解管理是一項系統工程。管理要解決的是整個組織的問題，不是個人的問題，是圍繞著“團隊”展開的，不是圍繞著“個人”展開的。管理解決的是人和事、過程和結果，只有注意到這個系統工程裡面的元素，同時調整整個管理的作用，才有可能達到目標。孫振耀說，管理這個系統工程，講得深一點，就是先梳理好“從商業模式到戰略，再到組織能力”的關係。因為這三個元素是彼此依賴的。因此，打造組織能力的前提，是你要清楚在競爭中採取的是哪種戰略，而這個戰略又跟你之前設計的商業模式是配套的。

此外，管理者要改變認知，不要以為管理就是解決一兩件事，比如，一發現人才激勵不對，就趕快找人做激勵方案，完全不考慮股權結構利益分配、人才素質利益模型等相關的事情都還沒做。孫振耀很反對這種“解決問題式”的管理。“有的老闆覺得管理就是搞運動，一個接著一個的運動。”而這種運動式管理搞多了，容易讓員工有疲憊的感覺，他很容易覺得熬過這幾個月就好了，反正最後又會回到原點。

以上就是孫振耀對管理的看法，希望對你有啟發。

本期文章內容參考來源：《何不直說丨孫振耀親授走出管理陷阱的秘笈：老鷹捉小雞隱藏的密碼》，見於公眾號“盒飯財經”，作者：何伊凡。

改寫：亞平寧

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從失敗中研究出的領導力

周航和梁甯在湖畔大學開設了一個有關失敗的研究課題。周航是易到用車創始人，但是在後來的網約車大戰中，易到的份額不斷降低，最終被樂視收購，周航最終離開了易到。梁寧曾經在2008年拿到過雷軍的天使投資，創辦了旅人網，三年後旅人網被騰訊收購。所以，兩個人或許都算是世俗意義上的“失敗者”。在接受《人物》雜誌採訪時，周航和梁寧聊了聊他們是怎麼研究失敗的。

“失敗”研究的第一個模組就是領導力。周航在一開始的時候，就對自己的領導力不斷提出質疑，覺得自己是一個沒有領導力的人。於是兩個人研究了很多大眾眼裡成功的人，結果發現其實這些人也會在一些領域完全沒有領導力。比如，美國歷史上著名的總統林肯，在二十幾歲時參加黑鷹戰爭。戰爭結束前，除了林肯，每個人都得到了升遷。林肯的團隊和他自己都認為，他最合適的位置是二等兵。梁寧說：“其實是每一個偉大領袖都有他極其笨拙、失誤、做錯事，就是說非常沒領導力的一面。但是他其實是只能領導某一類事，以及對這件事有同樣認同的一類人。”這個案例的分析過程給了周航很大的安慰，周航得出了這樣的結論：“獲得領導力的一個重要的力量源泉，首先是要全然地去做你自己，而不是去學習做別人。”

兩人接著研究，最終的結論是，應該領導自己喜歡的人。這樣既不用為了取悅別人而改變自己，又可以讓被領導的人有存在感。周航表示，如果下次有機會，他一定要非常努力地建立合夥人之間信任、欣賞、喜歡的關係，工作之餘大家在一起吃飯、喝咖啡。總之，這種感受就是你願意跟那個人待在一起。周航認為，這才是真正的認同和喜歡，而不是說只是工作上的需要。

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制定好戰略的3個核心要素

說起戰略這個概念，很多人都不陌生，但深究起來，戰略到底指什麼？什麼才是好戰略？怎樣才能避免制定出壞戰略？構成一個好戰略的基本邏輯又是什麼？在《好戰略，壞戰略》這本書裡，加州大學洛杉磯分校約翰安德森管理學院教授理查·魯梅爾特對這些問題進行了深入地解答。

魯梅爾特認為，戰略絕不像很多人認為的那樣，只是大概指出總體方向，與具體行動沒什麼關係，或者把所謂的雄心、領導力、願景當作是戰略。戰略應該是指發現關鍵問題，設計出合理方案，集中力量採取行動去解決。而戰略的關鍵就在於以己之長攻人之短。

真正的戰略不需要每年都做，制定和實施戰略的機會大致有三種：第一，是外部機遇，比如需求產生變化，或者新技術誕生打開“機會視窗”的時候，就要制定戰略抓住機遇。第二，就是有自身特別的優勢，要尋求機遇發揮它們，獲得競爭優勢。第三就是解決現存的問題。

下面，就來詳細介紹一下到底什麼是好戰略和壞戰略。先從壞戰略說起，避免自己犯同樣的錯誤非常重要。書裡說，壞戰略有4個明顯的特徵：空喊口號、不能直面挑戰、錯把目標當作戰略、糟糕的戰略目標。

第一，先說說空喊口號，魯梅爾特也稱之為故作高深的戰略。其實就是用很多流行詞，對那些特別明顯的事實進行膚淺的再表述。比如一些零售銀行的內部戰略備忘錄常說，“我們的基本戰略是發揮以客戶為中心的仲介作用”。魯梅爾特說，銀行本身就起著仲介作用，而且本來就要為吸引客戶推出更多更有利的條款和優質服務，這句話就是一句空話。

第二，不能直面挑戰。戰略是應對挑戰的方式，找到挑戰、障礙很關鍵。魯梅爾特說，如果不能確定並分析障礙，你擁有的只是一個挑戰性目標、一個預算或者願望清單而已，而不是好戰略。

第三，就是錯把目標當作戰略。很多公司都會有這樣的目標，比如明年收入要增長20%、利潤率要達到20%等等，聽上去都很誘人，但魯梅爾特提醒，這些都只是目標、規劃，而不是戰略，戰略還需要包括實現目標而所需的行動計畫、手段。

第四，糟糕的戰略目標。有3種情況，一是不能將模糊的總體目標轉換、分割成中間或者底層目標；二是目標太多，什麼都想要；三是不切實際的目標，一般就是簡單陳述對事情的美好預期，或者簡單說了當前的挑戰，但是對如何實現預期，如何克服挑戰的具體過程都不會涉及。

說完了壞戰略的特徵，我們再看看到底什麼才是好的戰略。魯梅爾特說，好戰略的核心其實就是三部分：調查分析、指導方針和連貫性活動。

第一步，調查分析，也就是要弄清楚目前發生了什麼，關鍵問題在哪兒。很多戰略在制定之前沒有仔細分析，就沒辦法確定正確的戰略目標，尤其是難以針對性地採取行動。魯梅爾特說，好的調查分析會把複雜的現實化繁為簡，讓你關注最關鍵的那一點，有的放矢。

第二步，指導方針。調查分析過程中已經確定了關鍵問題、障礙，現在就需要為解決它們制定整體性的策略了，也就是指導方針。剛才我們說，戰略的核心元素就是調動優勢。一個好的指導方針，就能通過創造優勢因素或者利用現有的優勢因素，來克服分析中發現的障礙，提高資源利用率或者行動的效率。

魯梅爾特還說，好的指導方針，可以預見到競爭對手將要做出哪些舉動和應對之策；弱化當前局勢的複雜性和不確定性；指導企業將主要精力集中到某個關鍵性或決定性的方面；指導人們做出連貫性決策，採取連貫性行動，而且這些行動應該是相互依賴而不是相互排斥的。所有這些，都可能為企業帶來極大的優勢。

第三步，連貫性活動。魯梅爾特強調，很多人認為指導方針其實就是戰略了，不對，戰略的核心必須包括行動，也就是落實指導方針而採取的措施。所謂的連貫性活動，就是指資源配置、指導方針以及具體步驟應該是協調一致的。戰略的各個組成部分要經過精心設計，要明確怎麼才能把行動跟資源結合在一起。而那些不協調的戰略行動往往就是相互衝突，或者互不相關的。

總結一下，一個戰略的舉措也許包括產品創新、行銷管道創新、改變組織結構，可能還需要深入挖掘環境變化的潛在意義，這些變化又會涉及消費者偏好、法律、資源配置、競爭行為等等。而領導者的責任就是判斷哪個才是要害問題，設計一種應對之策，然後採取行動去落實。

以上就是《好戰略，壞戰略》這本書對好戰略和壞戰略的解讀，希望對你有啟發。

本期內容參考來源：《好戰略，壞戰略》，作者：理查•魯梅爾特，中信出版社出版。

改寫：泰斯

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