平珩

國立中正文化中心前藝術總監

2005年9月接任兩廳院藝術總監至2007年2月止，我一直認為我是行政法人「坐享其成」的受惠者。公部門法規讓文化單位最窒礙難行之處─人事、績效及經費，在行政法人的制度中得以鬆綁，兩廳院因此可以擺脫公務「衙門」的氣息。在創新的過程，免不了歷經「慘烈」的陣痛，但這絕對是大家該舉雙手雙腳贊成與跟進的營運方式。

早在十多年前開始，立法委員林濁水就曾因各地文化單位始終無法晉用文化專才，多次提出「文化人員聘用條例」未果，改變整體生態的觀念不易推展，行政法人「專才專用」的人事設計，使兩廳院得依「能力」選才，加以績效制度的配套，一改原來公務機關時期的「考績75%甲等、25%乙等」、大家輪流拿乙等等諸多不合理的「保障」。

兩廳院法人化後各部門平時半年考評一次，業務單位尤其是對外窗口，如前台服務人員更是每三個月評估一次。各部門的營運計畫在周、月、季與年的層層控管下，確保目標實現過程的執行狀況。當進度超越預期時，各部門總是立即調整，增加對自我的挑戰，並做為下年一度工作計畫規劃的參考。

績效對人的鼓勵與提昇，並非單一只是為得到獎金的激勵，對整體員工樹立一項不斷向上、相互評比的標準，才是最大的重點。企業早已行之有年的人事制度，行政法人在這方面算是終於能夠突破政府部門的「弊端」，打破齊頭式平等，讓真正有心員工的努力能被突顯出來。

至於預算的編列，兩廳院的「行政法人」也有一套相當理想的設計。一般公務機關多以預算執行度來看工作的效率，執行力不佳，則影響下年度的預算。近年預算常在四、五月才通過，不僅形成下半年要「猛花錢」的現象，為下年度「亂花錢」，更是時有所聞。而行政法人化後的兩廳院在經費執行成果部份，係採「事後監督」制，主管機關承諾前三年維持一定預算，三年後逐年降百分之三，兩廳院因此得以預知六年內的預算，結餘款項尚可累積，這對一個機構的發展而言有太多優點了。

就節目部份來看，一般國外節目，雖是已完成製作，但多得在二年前開始規劃巡演；若要推動國內大型新製作計畫，三年也不算長。預知六年的預算，大大有助於兩廳院與國內外團隊發展合作；若要為特定計畫尋找贊助，也能提早因應。兩廳院廿週年慶能夠安排到諸多超級大卡司節目，就是在於提前規劃、將財務以三年計畫來分配所致。

預算的整體考量，不單是有助於系列節目的安排，系列節目的整體行銷或以套票等方式推票時，也能省下為數不小的行銷費用。財務的穩定同時有助於軟體與硬體的建置，像顧客關係管理系統(CRM)、劇場設備的更新與調整、表演藝術檔案的建立與更多元的服務與等等，不單是發展了對兩廳院品牌的認同，所有的資源也能讓表演藝術團隊共享。

與表演藝術聯盟密切工作了十二年，特別感受到表演藝術界對於許多制度不合理之苦，以及政府對文化事務空有想法、沒有做法的無耐。因此，在兩廳院感受到的種種「坐享其成」，打從心裡最要感激的是前藝術總監朱宗慶校長。沒有他的遠見與執行力，不會有這樣創新的突破。行政法人制度的精神，讓兩廳院徹底活化了一個高高在上的「老人」，注入了一個廿歲機構還該有的活力，為未來新興劇場提供最佳的營運模式。

這一路以來，從主管機關、董事會、監事會、績效評鑑委員會至審計部、媒體、藝文界人士，多少人對行政法人的批評意見，讓很多人待行政法人像「洪水猛獸」般，以至於原先像文化中心、博物館等不少接續要行政法人化的機構，統統裹足不前，讓兩廳院成為制度的「孤兒」，更難讓大家對此制度再多加瞭解，或是找到實行後可以改善的方向。

我只想問：

認為此制度不夠理想的人，你的想法與做法是什麼？

認為行政法人制度不可行的人，你的新法在那裡？

        我也想和校長說：「先驅」總是孤獨的！

(《法制獨角戲—話說行政法人》新書邀集了八位關心行政法人的專家學者貢獻真知灼見，提供觀看行政法人的不一樣的角度視野。從4月15日起，我將陸續發表八位專家學者的文章。)