2013.9.5   百道網/安德列‧布倫尼曼；鄭珍宇編譯

在美國，從2008至2014的數位化轉型已近尾聲，有很多標誌性事件表明這一輪鼓動性轉型的歇息，最典型的莫過於文中提到的TOC停辦。在過去七年中，它一直在為「出版變革」搖旗呐喊；出版商們則在此期間做出選擇──領頭、跟隨，還是出局？對於數位化機遇的把握，是企業從組織層面上開展的全面迎接，還是部門型的局部小試和搖擺不定，抑或是完全拒絕迎新和改變。不同的選擇有不同的理由，也帶來不同的結果。七年下來，整個大局基本已定，足以讓觀察者知其然並道其所以然。

在過去的40年間，2008年對於印刷出版業而言是最重要的一年。在這一年裡，電子書銷售收入飛速成長，與此同時，紙質書銷售額首次出現下滑。出版業迎來拐點。據普華永道諮詢公司報導，到2017年，電子書的銷售額將有望超過紙質書和有聲書的銷售額。

紙質書出版商一直都在涉足各種類型的數位企業，他們嘗試推出的產品包括互動網路課件、CD-ROM產品、網路行銷、免費的指南網站、學習管理系統的課程組合，以及最近興起的行動應用程式軟體。這些嘗試大部分都是淺嘗輒止，出版商們並未指望由此創造新的價值和收入來源。他們這麼做主要是為了對有競爭性的威脅做出回應，同時也是為了增強自身的品牌效應。其中很大一部分專案都由紙質產品的創收來支援運作的。

但到了2008年情況就不同了。消費者手中的真金白銀真的從傳統收入來源轉移到了數位分發格式的產品上了，這也是出版業一個具有標誌性的轉折事件。數年前，在傳統零售活動轉為電子商務，以及媒體廣告預算費轉移到數位化平臺之時，我們就曾看到過類似的模式。那些希望繼續留在轉型市場中的出版企業必須對這些轉變做出策略反應。於是，2008年，同樣的問題擺在了圖書出版商們面前──選擇領頭、跟隨還是出局。

出版商早已聽過了對出版變革的動情呼籲。轉型期就在眼前。許多出版商都經歷了對核心商業慣例的策略性轉變，以此應對由日益擴張的數位化市場所帶來的新機遇和預期中的威脅。

為了充分把握這些數位化機會，企業組織的方方面面都需要接受仔細的考察：

•銷售和行銷團隊要找到並把控方向，對客戶關係以數位化的方式進行協調，透過對話更好地了解市場需求和提高客戶價值。

•製作部門需要從以紙質出版為中心的出版方式逐步轉變為跨平臺出版方式，也就是說讓出版物的外觀設計和內容生產相分離，從而讓內容能更高效地以各種不同的形式傳送到不同類型的閱讀終端上。

•編輯團隊要從傳統的編輯流程中跳脫出來，逐步發展為能夠提供更多持續性出版支援和更高頻率內容更新的團隊。

•財務經理需要設計出新的企業損益表結構，這是因為動態內容服務的創造、管理與現成的傳統圖書出版損益表結構有很大的不同。

•技術團隊及合作夥伴們需要引入線上新系統，以支援數位內容的創作、管理、發行和傳播。

許多出版商早已踏上了數位化轉型的征程，並在這個過程中收獲良多。其中一條關鍵的經驗教訓是：要不時根據市場驗證（指對市場的假設得到驗證，無論是被證實還是被證偽的情況）的結果或對市場的新認知來調整轉型的路線。

相反地，另一些企業卻拒絕做任何根本性的改變，儘管有明確的激勵因素告知他們應該採取行動。拒絕轉變的主要理由是：

缺少資源：隨著紙質書收益下滑，利潤縮減，出版公司──特別是那些規模較小的出版商，都感受到了巨大的壓力。沒有投資資源的出版商認為，他們無法張開雙臂歡迎可能需要資金投入的數位化轉型嘗試。（不幸的是，供應商們常常高估了所需投入的資本。）更重要的是來自內部資源的壓力：人們已經被各自的「日常工作」所撐滿了，無法再承擔任何轉型過程中所需要做的額外工作。

激勵因素：多數責任承擔者往往沒有對革新行為給予任何激勵措施，儘管他們都很清楚企業長期的生存發展正取決於追求改變。財務部門的領導是根據現有模式下的財政目標執行情況向董事會彙報的，他們並未對新模式的財政狀況進行調查研究。在公司的下一級組織中，職能經理是靠他們與協力廠商服務供應商建立起的關係成長起來的。一旦要將新模式納入考量，過去建立起來的關係就會變得緊張。

2013年被認為是新一輪數位化轉型循環即將結束的一年。這些企業將對核心業務功能實行重大變革，為的是能夠真正從那些已被抓住的數位化機遇中賺取利潤，或者至少是為贏利初步布局。而還未啟動這些變革的企業很可能將永遠與這些新機會無緣。

最近發生的一些事件也表明了轉型期的結束：

•O'Reilly出版公司受歡迎的TOC大會──一個出版轉型的年度驗收會業已停辦。呼籲出版變革的振奮口號已不再那麼具有吸引力了。正如提姆‧奧萊理在TOC大會宣布停辦時所說的：「七年過去了『數位出版』正逐步向不僅僅局限於『出版』的領域邁進。」

•MarkLogic公司的XML資料庫平臺曾被認為會成為每一家跨平臺出版商的必備產品，如今卻也鮮有人提及。出版商現在認識到，數位化轉型的成功不能在一個有魔力的軟體專案中找到，像是XML資料庫或是DAM專案。MarkLogic公司也已明顯地發出信號，終止了向出版業的示好──由其主辦的年度數位出版峰會，也如TOC大會一樣不再如期舉辦了。

•在今年的圖書博覽會上，你再也看不到如過去幾年由出版商們呈現出來的「前照燈前有驚鹿」的宿命論面貌，你也看不到如去年出版商表現出的那種對於電子書銷售額無限成長趨勢的盲目樂觀和幻想。出版商們正以越來越理性和現實的方式來看待數位出版市場中的機遇。數位出版實際上就是「出版」。

變革的促動因素已為那些出版商們堅定不移的執行所取代。這些出版商們有著既定的數位化變革路線，對於他們來說，是時候開始執行了。

那些尚未採納任何變革項目的企業是太過安於現狀了。然而，沒有實行根本性變革，沒有直接面向顧客的方式，也沒有能力支援具有平臺中立性的內容生產，這樣的企業未來必將面臨在數位市場中保持發展勢頭和自主權的艱難時期。

一批新的市場參與者的出現對於行業成長無疑是最重要的。那些「原生數位化」出版企業，與蘋果或Inkling之類的技術公司不同，他們帶著出版使命感，專注於資訊和媒體服務的生產和傳輸，並不受傳統商業模式和業務流程的束縛。Knovel和Atavist就是這類公司的典型代表。儘管他們和其他新創企業一樣同樣面對著挑戰，但他們無需擔心從舊式向新式的過渡、轉型問題。他們可以充滿幹勁地按照新的業務模式來開展工作。

轉型期之後將迎來鞏固期。這個「鞏固」不僅僅包括了大出版公司吞併小型出版商的併購活動，那些尚未準備好參與到這個截然不同的出版市場環境中的企業們，也將面對那些蓄勢待發的出版公司們對他們發起的併購。