作者：朱玉昌（元智大學中語系兼任助理教授．漢光教育基金會顧問） 

倫敦《金融時報》曾就全球二十多萬冊財經企管書籍，邀請各國具代表性的企業家，票選出心目中最具影響力的商業著作，美國麻省理工學院教授彼得．聖吉於一九九○年出版的作品《第五項修練》榮膺榜首。

這次調查（二○○五年底）距今相隔已近十二年，期間，管理技術上又陸續發展出「扁平式思惟」、「執行力導向」或「應變式管理」等改善企業競爭力的變革法則，但回歸關鍵核心時，一旦偏離「系統思考」，所有達成的果效，不是未盡如意，就是續航管理力不從心，嚴格地說，就是在「學習型組織」環節上出了問題。 

系統思惟 見樹見林 

要了解「學習型組織」，必須從「系統思考」著手，系統思考是一種別於線性的因果式動態型思考方式。舉個簡單例子，賽跑選手因不慎踩到果皮滑倒而輸了比賽，線性思考通常只會歸因於果皮，而系統思考則會加入果皮為何落在跑道上？清潔人員怎麼沒清理？選手若留意到路面即可避免等多重相關因素上，因此，系統思考屬於見樹又見林的全盤性思惟模式。 

作者彼得．聖吉的理念源自麻省理工史隆管理學院傑伊．佛雷恩特（Jay Forrester）教授所創建的系統動力學（System Dynamics）。他將模擬處理人類複雜的互動行為，融合自我禪修所得，進一步運用在組織上，並實證商業組織或教育組織交互依存的關係和動能。 

他的著作《第五項修練》，採倒金字塔解構，以開篇破題方式，先概略說明什麼是學習型組織，從第一項修練「自我超越」開始，依序介紹第二項「改善心智模式」、第三項「建立共同願景」、第四項「團隊學習」，再到最後的第五項「系統思考」。 

在正式導入學習型組織前，彼得．聖吉告訴讀者為什麼成員智商很高的團隊，表現出的整體智商卻很低，他認為是組織中的「學習智障」阻礙了組織成長。智障包含了局限性思考、凡事歸罪於外、缺乏整體思考的主動積極性、只專注於個別事件、內部感應系統無法測得外界細微變化的溫水煮青蛙效應、從經驗學習的錯覺，以及管理團隊的迷思等七大項。 

接著用系統觀點，藉啤酒供應遊戲，列舉訂單、出貨及庫存，因其變動的不確定性，往往在產銷循環中造成不穩定或擴大效應的發生；又如在考慮延遲交貨時，與新訂單交貨間可能誘發的影響，是否成為導致惡性循環的癥結。以此了解事件本身，屬於多層次結構。 

魚與熊掌 可以兼得 

彼得．聖吉在解釋動態系統整體運作的微妙法則上，則詳述十一種組織中常見的特性，在點出問題的同時，也嘗試提出對應之道。如陷入低成本和高品質的迷思時，宜摒棄只能二選一的片斷式線性思惟，改以動態流程思考，多數問題經深入觀察其變化後，往往可得到兩全其美的改善對策，即魚與熊掌其實是可以兼得的。 

聖吉還細心地整理出九種「系統基模」，作為系統思考修練的主要骨架，使用基模來覺察個人與組織生活裡的結構問題，基模學會愈多，就可辨別更多隱藏問題的所在。最後再引領讀者深度地一項一項體驗五項修練的精髓。 

前四項修練，簡言之，「自我超越」是一個人在追求卓越下，為突破自我所激發出來的驅動力；「改善心智模式」是改變根深柢固，且習以為常的思考慣性；「共同願景」為團體中每位成員所擁有的一致目標，建立共同願景具有凝聚向心力的效果；「團隊學習」則是藉由集體性的學習，完成共同進步的結果，涵蓋成員間的交流、啟發相互學習。 

「系統思考」強調每事件都有其複雜因果，不能單純草率地處理事情。聖吉後來將五項修練整合為三個方向：第一、「創造」：自我超越與建立共同願景。第二、「反思」：為改善心智模式與團隊學習。第三、處理「動態性複雜」，即發揮系統思考。全書由於理論基礎堅實，非一般讀者可以順利消化，為了方便學習者實踐練習，聖吉於一九九四年再推出《第五項修練Ⅱ實踐篇》。 

漫畫呈現 簡單易懂 

幾年後，美國知名學習設計師兼五項修練實踐者大衛．哈欽斯（David Hutchens）與插畫家巴比．龔伯特（Bobby Gombert），聰明地順應普及化閱讀趨勢，合作出版《五項修練的故事》，將最核心的思想化整為零，拆解為五段修練故事，用類似寓言漫畫呈現，讓學習者跟著簡短、淺白的文字即可達成精華吸取的目的。 

小綿羊必須學得比大野狼思考快，才能倖免於難；母旅鼠追逐個人與組織願景，違抗集體跳崖的宿命；洞穴人大膽走出安穩的洞穴，看見世界之大，不再甘於當個井底之蛙；企鵝與海象在表面榮景卻瀕臨崩壞的冰山上，攜手克服看不見的危機而邁向永續繁榮；面對火山爆發的恐懼感，人類如何敞開內心及創造新的聆聽與交談方式，最終完成釋放集體思考的魔力。 

五段寓言故事，哈欽斯用四兩撥千斤的手法，深入淺出地暢敘著聖吉的原著精神，悠哉地破解了一般人於「學習型組織」、「共同願景」、「自我超越」、「心智模式」、「團隊學習」、「系統思考」、「深度匯談」等最難了解的理論，學習者必能在輕鬆閱讀下快速上手。