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Uber最大的問題在於:從打車公司向科技巨頭轉型是否太晚瞭 Uber最大的問題在於:從打車公司向科技巨頭轉型是否太晚瞭

2017-06-22 09:06來源:騰訊科技

編輯:李超群推薦




外媒分析指出,打車應用鼻祖Uber最大的問題在於其商業模式,後繼的首席執行官會面臨這樣一個艱難的現實,Uber更像是一傢出租車公司,而不是科技巨頭。以下為文章概要:

對於下一任Uber首席執行官而言,公司面臨的問題要比想象中的大。

當下,Uber正忙於四處滅火,而高潮則出現在公司聯合創始人、首席執行官特拉維斯 卡蘭尼克(Travis Kalanick)面對投資者重壓後宣佈辭職。此前不久的一份報告指出,Uber的企業文化存在問題,為成為首傢應用無人駕駛汽車公司而犯下諸多錯誤。當然,Uber所存在的問題遠不止於此。

當然,即使在想方設法度過難關的同時,Uber還得解決一個根本性的弱點,這一問題在其商業模式中暴露得愈發明顯。

Uber在技術方面可能很出色,但不像谷歌(微博)、Facebook、蘋果或亞馬遜,其技術被證明不是一條有效的護城河,打車領域仍有不少後起之秀湧入。在全球范圍內,Uber有幾十傢競爭對手,而且在很多市場,這些對手還占據更大的份額。

即便Uber解決瞭所有問題,其也難以配得上近700億美元的估值。作為全球估值最高的初創企業,Uber似乎被高估瞭。野蠻人已經站在Uber的門口,其急需打造自己的護城河。

卡蘭尼克上周最初表示要離開一段時間,並表示其公司必須進化到 Uber 2.0 ,意識到必須對公司文化進行徹底的改變。

不過,尚不清楚Uber能否從毛毛蟲蛻變成蝴蝶。

Uber早期投資者米奇 卡珀爾(Mitch Kapor)上周表示,該公司現在已經是背靠墻,沒有任何繼續犯錯誤的空間。今年2月份,卡珀爾聯名致信Uber,談及該公司有毒的文化。卡珀爾上周還暗示,卡蘭尼克回歸的前提是其真正致力於 Uber 2.0 。

設想如果有靈丹妙藥治好Uber的文化,下一步則是搞好其業務。

Uber最初的方法更像是短跑沖刺而不是馬拉松。卡蘭尼克原本認為,Uber憑借更多資金以及前期獲得市場份額,能先發制人地消滅競爭。因此,他采用過度積極的管理策略,註重速度而不是品德,結果終點線遲遲未出現。

消息人士稱,Uber仍認為自己擁有更為先進的技術和數據科學,其每單成本仍低於競爭對手。如果Uber是正確的話,其在持久戰中能獲得優勢,或能經得起競爭對手長時間的纏鬥。鑒於Uber以及其競爭對手都不是上市公司,誰也不知道到底誰成本更低。

作為Uber在美國的最大對手,Lyft在部分重要指標上正在加速縮小與前者的差距,但其獲得的投資要少得多。Lyft發言人稱,該公司在市場數量上與Uber一樣多,在大城市的價格和服務速度也旗鼓相當。據市場研究公司TXN Solutions稱,從2015年6月到2016年6月,Lyft在美國打車市場份額從10%增長至25%。該公司還趁著Uber不斷爆出負面新聞,繼續擴大戰果。

Uber服務在郊區以及通勤城鎮的服務要好於Lyft,但後者也在發力,在過去的四個月中增加瞭150個市場。更為重要的是,美國是兩傢公司重要收入來源,而Uber稱其已經在美國實現盈利。

在中國這一重要的市場,Uber完全退出。Uber繼續在全球市場積極推進,但是這一增長也成本不菲。該公司今年第一季度虧損7.08億美元,營收為38億美元。

某種角度來說,Uber仍具有優勢,打車的整體需求仍在增長。該公司稱,今年第一季度完成訂單量為上年同期的三倍。即使身負矽谷最臭名昭著公司的標簽,Uber具有發展動能以及72億美元現金儲備,依然足夠保證其生存。危險在於Uber高達680億美元的估值名不副實。

谷歌、蘋果、Facebook以及亞馬遜都不是行業的開拓者,但他們擁有領先技術和基礎設施。蘋果品牌以及其軟件令其擁有定價權,從而獲得巨大利潤。谷歌搜索和廣告技術比對手高出一截。Facebook借力網絡效應,隨著越來越多人加入,其使用量也在增加。亞馬遜尤其擅長打造雲服務,並已經開始向其他客戶銷售,獲利不菲。




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